KANBAN
1. Introducción
Después de la segunda guerra mundial, Japón quedó con una economía desastrosa y con tecnología obsoleta. Sin embargo, y a pesar de todo eso, sus sistemas de producción sufrieron posteriormente un cambio de tal magnitud que revolucionó la economía a nivel mundial: la introducción de nuevas técnicas productivas que evitan el derroche y el despilfarro, juntamente con conceptos relacionados a la calidad, los cuales permitieron hacer de Japón uno de los países líderes en la fabricación industrial.
Muchas compañías manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto como continúa:
Diseño-Producción-Distribución de Ventas-Servicio al Cliente y para muchas de ellas, el corazón de este proceso es el Kanban, un sistema basado en la manera de funcionar de los supermercados, y que, directa o indirectamente, maneja mucho de la organización manufacturera.
Fue originalmente desarrollado por TOYOTA en la década de los 50 como una manera de manejo del flujo de materiales en una línea de ensamble.
Desde que apareció, el proceso Kanban se ha constituido como “Un sistema de producción altamente efectivo y eficiente” el cual ha desarrollado un ambiente de óptimo industrial envuelto en competitividad global.
En la actualidad, la necesidad de producir eficientemente sin causar trastornos ni retrasos en la entrega de un producto determinado es un factor de suma importancia para las empresas que desean permanecer activas en un mercado como el actual, que exige respuestas rápidas y cumplimientos en calidad, cantidad y tiempos de entrega.
Por lo tanto, la implementación de sistemas de producción más eficientes ha llegado a ser un factor primordial en las organizaciones.
Esta implementación de sistemas de producción que logren en la actualidad cumplir con las demandas del mercado, no necesariamente implica tener que hacer grandes inversiones en costosos sistemas de automatización, o en grandes movilizaciones y rediseños en líneas de producción. En realidad, con un análisis adecuado de las situaciones y los elementos con los que se cuenta, se puede lograr el desarrollo de un sistema efectivo que cumpla con las necesidades y que no sea causa de una inversión mayor. Los resultados mostrados por el sistema Kanban, cuando ha sido implementado, han sido calificados como excepcionales. A continuación se presenta un informe donde se descubre en que consiste esta técnica.
2. Origen
Antes de explicar lo que es el sistema Kanban, es importante comprender bien en que contexto se originó. Pues, como veremos más adelante, el sistema Kanban únicamente funciona cuando un cierto número de principios han sido introducidos previamente, tal como lo hizo Toyota, cuanto hubo de modificar su sistema de producción al darse cuenta que adolecía de muchos problemas, principalmente, en cuanto a Desperdicio, Sobreproducción e Inventarios.
Para tratar de dar solución a este problema, Toyota estudió y clasificó el desperdicio (esto serviría para poder establecer, más adelante, las REGLAS de KANBAN).
Hasta inicios de la década de los 50, muchas empresas japonesas, para producir, realizaban pronósticos sobre la demanda y, según los resultados, colocaban los productos. En muchas ocasiones producían más de lo exigido por el público. El mercado no era capaz de consumir tales cantidades, y la clientela no se sentía satisfecha, puesto que sus gustos y preferencias no eran tenidos en cuenta. Se producía el denominado “efecto látigo”: mayor producción, más stock y menor servicio.
Para hacer frente a este problema, ingenieros japoneses hicieron un viaje de estudio en los Estados Unidos, allí observaron la forma de funcionar de los supermercados y descubrieron dos sucesos que les parecieron importantes:
• Las secciones del supermercado presentan una capacidad limitada de productos, puesta a disposición de los clientes.
• Cuando estos productos alcanzan un nivel mínimo, el responsable de la sección saca los productos del almacén y repone la cantidad que ha sido consumida.
Los japoneses interpretaron el hecho de que una sección de productos (o un contenedor) esté vacía, como una orden (orden de reposición de productos). Esto despertó en ellos la idea de una tarjeta o etiqueta de instrucción (en japonés: KANBAN) en la cual se muestre la tarea a efectuar; y posteriormente, la idea de una nueva técnica de producción, una producción a flujo tenso, en la cual un producto es enviado hacia un puesto de trabajo sólo cuando la orden ha sido emitida por este puesto de trabajo.
Ampliando esta idea; satisfacer la demanda real del público consumidor sería el objetivo principal, al mismo tiempo que minimizar los tiempos de entrega, la cantidad de mercancías almacenadas y los costos. Permitir que sea el mercado quien “jale” las ventas: Que sea el pedido el que ponga en marcha la producción, y no la producción la que se ponga a buscar un comprador. El fin es poder abastecer al cliente de su pedido previsto, el día previsto, y a un costo mínimo. Desde entonces esta técnica se desarrolló muy rápidamente en Japón, específicamente en la empresa TOYOTA y comenzó a funcionar bien desde 1958. La generalización de esta idea al sistema de producción devendría en el sistema Kanban.
1. Reglas de KANBAN
Regla 1:
No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes
El procesamiento de materiales defectuosos implica costos tales como inversión en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este NO VUELVA A OCURRIR. Observaciones:
o El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente.
o El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia. Regla 2:
Los procesos subsiguientes requerirán sólo lo que es necesario
El proceso subsiguiente pedirá solamente el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una pérdida si el proceso anterior abastece de partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento que éste no los necesita o en una cantidad mayor a la que necesita. La pérdida puede ser muy variada, incluyendo la pérdida por el exceso de tiempo extra, pérdida en el exceso de inventario, y pérdida en la inversión de nuevos proyectos sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor pérdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que realmente es necesario, cuando éstos están produciendo lo que no es necesario.
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla.
No se trata de “abastecer a los procesos subsiguientes” sino “pedir, los procesos subsiguientes, a los procesos anteriores la cantidad necesaria en el momento adecuado.” La decisión la toma el proceso subsiguiente.
¿Cómo asegurarse que los procesos subsiguientes no requerirán arbitrariamente del proceso anterior?
o No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.
o Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de KANBAN admitidos.
Regla 3:
Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente
El cumplimiento de esta regla implica alcanzar el objetivo de reducir al mínimo los inventarios. No enviar contenedores de materiales sin una tarjeta KANBAN.
Regla 4:
Balancear la producción
Con el fin de producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsiguientes, se hace necesario para todos estos procesos hacer un mantenimiento tanto de las maquinarias como del personal. Por ejemplo, si el proceso subsiguiente pide material de manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y máquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. Por eso se hizo esta regla.
Regla 5
Tener en cuenta que KANBAN es un medio para evitar especulaciones
La única información que deben tomar en cuenta los procesos y la única orden que deben cumplir para llevar a cabo su trabajo es KANBAN. No se debe especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar más material, y tampoco el proceso subsiguiente debe preguntarle o exigirle al proceso anterior si podría empezar el siguiente lote un poco más temprano. Ninguno de los dos debe mandar información al otro, solamente la que está contenida en KANBAN.
Regla 6
Estabilizar y racionalizar el proceso
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no se realiza en base a un estándar y a un procedimiento racionalizado; si esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas.
1. Ventajas de KANBAN
Las ventajas más notorias se muestran en el siguiente cuadro comparativo:
Empresas que usan KANBAN Empresas que no usan KANBAN Centradas en las satisfacción del consumidor Centradas en los beneficios Del mercado hacia adentro (satisfacer la demanda) Del producto hacia fuera (crear demanda) Paciencia Impaciencia Mayor trabajo en equipo Poco trabajo en equipo Adquiere certificación QS-900 (creada por General Motors, Daimler Chrysler? y Ford) Sin certificación QS-900 La alta dirección contacta con la fábrica y con los clientes La alta dirección está distante de la fábrica o de los clientes Homogeneidad Diversidad
Los problemas son tesoros Los problemas son signos de debilidad
Técnicas de comunicación visual (más rápida) Técnicas de comunicación verbal (toma más tiempo)
La estandarización es esencial La estandarización es una limitación
El enfoque es claro para todos Todo es importante
Se sigue una dirección de arriba hacia abajo Resistencia a una dirección de arriba hacia abajo
Anticipación al cambio tanto en elaboración de tipos de productos como en la cantidad de los mismos Ser víctimas de un cambio
2. Desventajas de KANBAN
o Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la elección del método Kanban. Pues tendría muy desocupados a los trabajadores.
o El sistema no tiene ninguna anticipación en caso de fluctuaciones muy grandes e imprevisibles en la demanda. Puede anticiparse a ellas pero no solucionarlas.
o Es difícil de imponerles este método a los proveedores.
o Las aplicaciones son limitadas (solamente para una producción continua o repetitiva). El método KANBAN es aplicable a producciones de tipo “masa” para las cuales el número de referencias no es muy elevado, y la petición es regular o a reducidas variaciones.
o Reducir el número de Kanban sin aportar de mejoramientos radicales al sistema de producción, arrastrará retrasos de entrega y de espera entre operaciones y en consecuencia, pérdidas importantes.
o No ha tenido el éxito ni ha llegado al óptimo funcionamiento cuando ha sido implementado en organizaciones occidentales. Uno de las principales causas de ello, las enormes diferencias culturales.
1. CONCLUSIÓN
Por todo lo que se vio anteriormente, se pone en evidencia los principios de base de un ciclo kanban. La ventaja de tal Técnica está en ser auto mejorado, KANBAN asegura la entrega de un buen elemento en el momento necesario, en un buen lugar y en una cantidad correcta, y el hecho de que ayuda particularmente a:
• Organizar la producción (clarificando en qué cantidad un elemento específico debe ser producido y transportado).
• Controlar la utilización de la mano de obra.
• Controlar el emplazamiento de materiales
• Adaptarse a las diferentes variaciones de la producción (producción, no demanda)
• Identificar las zonas susceptibles de mejora.
Aunque KANBAN es una solución para muchos problemas, su implementación no es tan sencilla; no se aplica aisladamente sino acompañada de otros sistemas (otras técnicas, otras estrategias). Si se cree que solamente KANBAN solucionará los problemas, es seguro que KANBAN no va a funcionar. No creer en este sistema como un milagro automático.
Esperamos, según las ventajas que se acaba de promulgar en este proyecto, y que no son por otra parte las únicas admitidas, que se pueda lograr nuestro fin de haber dado a conocer la utilidad de Kanban tanto al nivel productivo como al de la fiabilidad de los plazos.
