El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.
El contexto de surgimiento del “TOYOTISMO”, es muy complejo ya que Japón estaba atravesando un período de posguerra y para poder salir adelante adecua un nuevo sistema productivo o, dicho de otra manera, una forma de organizar a la producción y a los trabajadores. Una nueva relación entre capital y trabajo.
Los propietarios y los dirigentes de las fábricas que habían acumulado enormes stock de materiales, cuyos precios evaporan día a día, se rehusaban a hacer funcionar sus fábricas; en estas empresas los trabajadores tomaron el poder y volvieron ellos mismos a poner la producción en marcha, poniendo a los directivos bajo su control. Aun allí donde no habían tomado las fábricas en sus manos, los trabajadores crearon dentro de las firmas situaciones tales que podrían llevarlos fácilmente al control de la producción.
El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en que se encontró Japón de producir pequeñas cantidades de muchos modelos de productos; más tarde aquel evolucionó para convertirse en un verdadero sistema de producción. A causa de su origen, este sistema es fundamentalmente competitivo en la diversificación. El sistema Toyota es muy elástico; se adapta bien a las condiciones de diversificación más difíciles. Y así es porque fue concebido para ello. (Coriat 1995)
Para Ohno, ingeniero jefe de Toyota, la esencia del sistema - determinado por su intención fundadora- consiste en concebir un algo adaptado a la producción de volúmenes limitados de productos diferenciados y variados.
El objetivo es: “producir a bajos costos pequeñas cantidades de productos variados”. El espíritu Toyota es pensar en la diferencia, en la variedad, no en la estandarización y la uniformidad.
Ohno insiste siempre en dos puntos. El método Toyota es la combinación de dos principios o pilares. Estos son: La producción en el momento preciso y la autoactivación de la producción. El resto es cuestión de técnicas y de procedimientos de instauración.
“Autonomatización” y autoactivación
El principio de la autonomatización es en realidad un principio importado de la industria textil. La empresa Toyota antes de la Segunda Guerra mundial era esencialmente un fabricante de telares. En aquel entonces Tai Chi Ohno estaba empleado en la división textil de Toyota.
Lo que Ohno denominará el principio de autonomatización, neologismo forjado a partir de la contracción de las palabras autonomía y automatización, es dotar de cierta autonomía a las máquinas automáticas. A los dispositivos de organización que conciernen a la ejecución del trabajo humano se los denomina procedimientos de “autoactivación”. Ohno no solo procede por “importación” del principio de automatización, sino también por “extensión” del concepto, al aplicarlo a situaciones de trabajo y de operaciones que no movilizan necesariamente máquinas automáticas. El afán de evitar los desperdicios y las fallas esta en el meollo de los dispositivos de organización.
Relaciones laborables en la formación del sistema Toyota
Lo primero que hay que entender es que las innovaciones tecnológicas y la flexibilización[1] del sistema de trabajo llevó a desintegrar la solidaridad obrera.
Como nos dice Muto Ichiyo el elemento central de este proceso de automización de la clase obrera es la formación de lo que se llamó el “mundo de la empresa”, fenómeno crucial para la comprensión del capitalismo japonés de posguerra.
El “mundo de la empresa” es una fórmula que sirvió para trasladar la competencia interempresa a la competencia-rivalidad entre los obreros. Por esta razón los obreros están forzados a compartir la suerte de la empresa.
Para romper con las visiones occidentales, que atribuyen a la lealtad de los trabajadores japoneses para con su patronal a una especie de sumisión tradicional, no es otra cosa que el resultado de esta competencia-rivalidad, altamente individualista. Tiene sus fundamentos en estímulos económicos que nada tienen que ver con contradicciones culturales. Todo esto hizo que el colectivismo obrero se derrumbe, pero no hay que dejar de decir que fue necesaria la violenta represión para que esto suceda.
Por todas estas cuestiones que veníamos enumerando es que vamos a ver que se produce un fuerte desgaste en lo que eran los sindicatos de industria. Éstos terminan quedando como sindicatos de empresa, que funcionaran según reglas y procedimientos nuevos, decretados por la patronal.
También se da un sindicalismo integrado: en el sentido que la burocracia sindical de la empresa está constituida según las líneas jerárquicas de la empresa. Podemos considerar que la actividad sindical se convirtió en uno de los pasos que aseguraba la promoción de dirigentes dentro de la casa Toyota. Se da una especie de sindicalismo cooperativo, en el sentido que las reivindicaciones que formula el sindicato integran en gran medida las presiones de rendimientos y rentabilidad que la dirección de la empresa ha impuesto. No hay que perder de vista que si se dio este sindicalismo cooperativo es porque, de algún modo, se vio capaz de garantizar mejoras continuas y sustanciales en las condiciones de vida de los asalariados.
En este período es cuando se establece de manera más clara el famoso sistema de “empleo de por vida” y “salario a la antigüedad”.
“Empleo de por vida”: por la situación particular de posguerra antes mencionada, con una gran carencia de mano de obra especializada y un bajo índice de desempleo. En condiciones de pleno empleo, trataron de retener al trabajador por medio de la antigüedad, una prima al jubilarse y un posible acceso a la vivienda propia.
Al respecto Muto Ichiyo nos dice que el “empleo de por vida” fue un compromiso que firmó la patronal con los trabajadores de la Toyota a cambio de que éstos aceptaran el despido de 1600 trabajadores. La patronal se comprometía a no despedir hasta su jubilación si el trabajador aceptaba los nuevos métodos de organización del trabajo que se desarrollan a partir del Círculo de Calidad Total. Este método se extendió a toda la industria y abarca al 30% de los trabajadores japoneses. De todas maneras este empleo de por vida no impide que alguien sea despedido si la empresa así lo cree conveniente.[2] El empleo de por vida nunca significó empleo de por vida, sino más bien un retiro obligatorio a los 55 años.
Con respecto al salario por antigüedad, es un salario en que gran parte de los incrementos se dan por la antigüedad activa. Los trabajadores debían integrarse en los Círculos de Calidad, realizar cursos, obtener calificaciones por su mérito, y entonces la antigüedad significaba un mayor salario relativo. La patronal de esta forma ataba al obrero a su empresa, ya que si cambiaba de compañía perdía la antigüedad, que le reportaba los mayores ingresos.
Los salarios se tornaron cada vez más individualizados, estaban más sometidos a la capacidad del obrero y a su calificación por la gerencia de personal. Cada empresa tenía su propia grilla salarial y no había escala de salarios común a toda la industria.
Cuando hablábamos de un posible acceso a la vivienda nos referíamos a un préstamo otorgado por una gran firma para adquirir una pequeña casa, con la condición de que el trabajador lo devuelva con su indemnización de retiro, cuando logra la edad de jubilación a los 55 años. Como podemos deducir, este contrato esta ligando la suerte del obrero a la de la compañía, si él llegara a renunciar, su indemnización sería mucho menor que la deuda contraída con la empresa.
El justo a tiempo y el método Kan-Ban
Ohno indica que el “justo a tiempo” es el segundo gran pilar del espíritu Toyota. El “justo a tiempo” es la producción justa en el momento preciso.
Siempre en el contexto de los años cincuenta - marcado, por el doble hecho del despido masivo y el incremento de los pedidos de guerra a Toyota- es cuando nace verdaderamente el sistema de Kan-Ban.
Toyota decidió hacer frente a este crecimiento de la demanda sin aumentar el personal. La única vía abierta era una racionalización del trabajo basada en el mayor rendimiento.
El “sistema de supermercado” - modelo inspirador y arquetipo del método Kan-Ban - se instauro verdaderamente en una de las fábricas de las que Ohno era director. El principio fue aplicado así: el trabajador del puesto de trabajo corriente abajo (tomado aquí como el “cliente”) se alimenta con unidades (“los productos comprados”) en el puesto de trabajo corriente arriba (el “estante”) cuando lo necesita. En lo sucesivo solo se pone en marcha la producción cuando hay que reponer las unidades vendidas. De esta manera había nacido el Kan-Ban, que en materia de administración de producción es la mayor innovación en la organización de la segunda mitad de siglo.
Dos consecuencias de la utilización del Kan-Ban: 1. El método Kan-Ban permitió descentralizar al menos una parte de las tareas de planificación, tareas hasta entonces efectuadas por un departamento especializado y confiar la responsabilidad de ellas a los jefes de equipo.
2. Además permitió integrar las tareas de control de calidad de los productos a las tareas de fabricación, cuando aquellas aún estaban centralizadas en un departamento particular llamado en Toyota “Departamento Central de Control de Calidad”. Ya hemos hablado de los pilares básicos que Ohno postula, ahora veremos otras cuestiones como: La “fábrica mínima”. Dentro de este primer descubrimiento lo que se puede observar es que si hay existencias permanentes detrás de estas hay un sobreequipo. Partiendo de las existencias y de los insumos generados por la producción, indica y localiza las vías y los puntos de aplicación en los que se puede obtener ganancias de productividad. Eliminando las existencias se elimina también el exceso de personal y de equipo.
Ohno dice al respecto: …”se considera que la reducción de personal es un medio para realizar la reducción de costos, que sin duda es una condición esencial para la supervivencia y el crecimiento de un negocio”.
Esta fábrica mínima deberá ser una fábrica flexible, capaz de absorber con un efectivo reducido las fluctuaciones de la demanda. Ohno ya no va a buscar la gran productividad en gran serie, sino en la flexibilidad de trabajo, en la asignación de las operaciones de fabricación, oponiéndose así a las facilidades de la producción en serie con existencias en cada intervalo. El segundo descubrimiento de Ohno está directamente relacionado con el anterior y se obtiene por generalización del método de “gestión por las existencias”: se trata del método de administración “a ojo”. “La dirección a ojo”. Dirigir con los Ojos, dice Ohno, es uno de los fundamentos del método Toyota. El ingeniero japonés reanuda así una antiquísima y tradicional preocupación de los amos de las fábricas: poder ejercer en todo momento y de manera visual un control directo sobre los empleados subordinados; no hay nada más rápido y directo que la mirada. En suma, mediante la combinación del método de “gestión por las existencias” y del de la “dirección por los ojos”, termina por formarse una fábrica “delgada”, transparente y flexible, en la que la delgadez esta garantizada y mantenida por la transparencia, y la flexibilidad garantiza el mantenimiento de la delgadez. Aquí se abre una vía particular de racionalización: las economías y las ganancias de productividad se buscan constantemente en el interior más que en extensión.
La fábrica ohniana se opone a la fábrica fordiana que, en contraste, puede calificarse como una fábrica gorda, y cuya flexibilidad relativa se debe precisamente a esa grasa permanentemente acumulada a lo largo de las líneas de producción.
Sobre el Sistema Toyota
La empresa Toyota es considerada un ejemplo paradigmático sobre la Calidad. Ha crecido en la misma de igual manera como se instauró y desarrolló en el Japón. Además, ha enriquecido la teoría y la práctica sobre la Calidad al punto de desarrollar su propia Escuela, que de otra parte es considera como la más exigente en el tema. Aquí se trata en dos aspectos: los conceptos básicos que giran a través de la teoría del Desperdicio Cero, y la concepción actual que orienta el trabajo de esta empresa.
