TIPOS DE CONFLICTO
Cada ocasión en que se presenta un estímulo (objeto, situación o conducta capaz de ocasionar una reacción) a la persona, ésta decide si el estímulo cae dentro de alguna de las categorías siguientes:
a.Agradable, conveniente, interesante, adecuado a sus objetivos, benéfico, etc., y por lo tanto está motivada para acercarse a él, o aceptarlo, o dejar que se acerque. Se trata de una valencia positiva.
b.Nocivo, desagradable, inconveniente, doloroso, dañino; está en contra de sus objetivos, etc., y por ende queda motivada para evadirlo, rechazarlo, alejarse de él. Se trata de una valencia negativa.
c.Indiferente. No despierta su interés, es inocuo y no presenta otra reacción que el percibirlo y analizarlo: valencia cero. La persona permanece a la expectativa. En caso de que exista algún cambio, este constituye un nuevo estímulo y el proceso se inicia nuevamente.
El análisis y la decisión se realizan al menos en cinco planos diferentes:
Nivel Fisiológico. El mecanismo está interconstruido dentro de la persona.
Nivel Inconsciente. Experiencias anteriores determinan cuáles estímulos son agradables, convenientes o adecuados, etc. El mecanismo es desconocido por nosotros.
Nivel emocional. La afectividad es preponderante en la decisión.
Nivel de hábitos. El hábito constituye una respuesta uniforme y automática ante el mismo estímulo, es una consecuencia del aprendizaje.
Nivel consciente Existe un análisis de estímulo y una decisión voluntaria. Puede surgir un conflicto, cuando existe incompatibilidad entre dos o más objetos o situaciones (estímulos) que tienen aproximadamente la misma fuerza para la persona, cuando está motivada en el mismo grado para alcanzarlos, aun siendo incompatibles.
Conflicto de atracción-atracción.
Puede suceder que una persona se encuentre en medio de dos situaciones u objetos igualmente atractivos pero incompatibles. Es fácil de resolver: cualquier decisión trae como consecuencia una situación igualmente agradable o adecuada; puede suceder que si posteriormente la decisión no resulta idónea, la persona se reproche no haber tomado el otro camino.
Conflicto de evasión-evasión.
Ambas alternativas resultan igualmente desagradables o inconvenientes, y lo mismo en el caso de ser más de dos. La persona tiende a alejarse de las alternativas, a evadirse de su esfera de acción: pero no puede. Es más difícil de resolver. La persona debe actuar con decisión, porque si no lo hace, el problema se agravará con el tiempo. Cuando las fuerzas en juego son muy intensas puede caerse en un estado de ansiedad.
Conflicto de atracción-evasión.
Un mismo objeto o situación resulta ambivalente; presenta valencias positivas y negativas al mismo tiempo. Ofrece ventajas e inconvenientes. Este conflicto puede extenderse fácilmente a tres o más situaciones u objetos incompatibles entre sí. Cuando las fuerzas en conflicto son muy intensas pueden presentarse también desequilibrios emocionales del tipo de neurosis obsesivo-compulsivas.
Se señalan varias causas como originarias de un conflicto, lo que es de especial interés para ayudar a resolverlo si estamos en la posición de un tercero o si somos partes de él. Encontrar la raíz del problema es un elemento decisivo. Moore (1986) refiere como factores causales del conflicto, elementos asociados a las relaciones interpersonales, conflictos de valores, conflictos de intereses, discrepancias sobre información de determinados hechos y discrepancias vinculadas con la inequidad estructural. En las relaciones interpersonales, la comunicación es esencial durante una situación conflictiva. De ella dependerá que el conflicto se exacerbe o que se arribe a una solución constructiva del mismo: Los diálogos de sordos, la falta de habilidad de escucha, la comunicación rígida, la desconfianza, la imposición de criterios son intensificadores del conflicto y conducen a la repercusión residual del mismo. En los conflictos de valor entran en juego las prioridades personales, las creencias religiosas, políticas y culturales. Los conflictos de este tipo suelen ser muy fuertes y de difícil solución pues cuando las personas sienten amenazados sus valores, perciben que se les amenaza su identidad personal y se aferran con gran fuerza a los mismos. Los valores casi siempre van a resultar justos y correctos para quienes los sustentan, independientemente de su justicia y veracidad real, de ahí que en este tipo de conflicto es más productivo buscar un entendimiento mutuo o la conciliación. La incompatibilidad de metas, contraposición de intereses y percepción de escasez de recursos resultan centrales en muchos conflictos. Los recursos pueden ser el dinero, la tierra, el empleo, la posición social y pueden ser también el amor, la estima, el estatus, el reconocimiento y el respeto. Los conflictos no solo suelen ser de tipo interpersonal, existen también los conflictos entre personas o subgrupos del mismo grupo, los que se producen entre grupos como comunidades, organizaciones, países y los llamados intrapersonales, que constituyen debates producidos dentro de nosotros mismos. Cuantas veces no perdemos el sueño tratando de armonizar nuestras propias necesidades, por ejemplo, quizás necesito más trabajadores en un equipo pero esto implica que se pierda comodidad y espacio, lo cual también necesito. Y que nos quede claro que la relación no armónica entre las necesidades no es sinónimo de enfermedad, muchas veces estamos ante el reto de tomar decisiones entre nuestros compañeros o sobre las personas que dirigimos que implican hacer transacciones entre los resultados a alcanzar, las preferencias y hacer dejaciones de determinadas necesidades. Para que una relación armónica se produzca entre todas nuestras necesidades, tienen que coexistir una cantidad de hechos y condiciones, que estamos casi hablando de una utopía. Existe un refrán popular que refiere “en la vida no se puede lograr todo”. Respuestas al conflicto. Teniendo en cuenta que el conflicto será parte inevitable de nuestras vidas, que no es positivo ni negativo en si mismo sino que depende de cómo se le maneje y que podemos adquirir habilidades para lograr su solución constructiva, se hace necesario continuar profundizando en sus aspectos esenciales para lograr que la mayoría de los conflictos que surgen en las organizaciones que dirigimos puedan constituir una verdadera experiencia de aprendizaje que conduzca al cambio, estimule el interés y mejore la comunicación en el equipo de trabajo y en la organización en general. Cheryl A. Picard (2002) señala un grupo de creencias básicas que si las poseemos o tratamos de sustituir nuestras creencias negativas por ellas, favorecen que el conflicto sea constructivo para las partes participantes: · Creer en la flexibilidad, en el sentido de que las personas pueden modificarse, ajustarse en las relaciones conflictivas sin que esto signifique perder su esencia e identidad personal. · Creer que el conflicto no debe permanecer sin resolverse. · Creer que mi punto de vista acerca de la situación conflictiva puede ser erróneo o distorsionado y por tanto es importante y hasta decisivo, escuchar el punto de vista del otro u otros. · Creer que se puede encontrar una alternativa o solución que concilie los intereses de las partes implicadas. Partiendo de las creencias o filosofía que se tiene acerca del conflicto y de otros elementos como la historia entre las partes, las diferencias de poder entre ellas, la importancia concedida a las consecuencias, los rasgos personales de los participantes, las habilidades inherentes a las partes y las actitudes manifestadas, las personas dan diversas respuestas a la situación conflictiva. Thomas y Kilmann (1974) plantean cinco estilos de respuesta en este sentido:
I. Acomodación. En este caso las personas son capaces de transigir, avenirse y doblegarse ante los demás, ignorando sus propias necesidades y deseos en aras de agradarles a los demás. Dejan a un lado la situación para centrarse en las relaciones.
II. Competencia. Sucede lo contrario al caso anterior, las personas tratan de obligar a los demás a aceptar sus posiciones pues la preocupación principal es alcanzar su meta o proyecto, pasando por alto las necesidades de los demás. Su creencia básica en relación con el conflicto es de ganar o perder. III. Evasión. Se apartan del conflicto pues consideran que no merita la pena su resolución. Evitan tanto a las personas como a los asuntos que pueden causarles conflictos.
IV. Avenencia. Estas personas ceden algunas de sus metas si los demás están dispuestos a hacer lo mismo. Presionan por algunas metas pero tratan, al mismo tiempo, de no arriesgar las relaciones y permiten que la otra parte obtenga algo.
V. Colaboración. En este caso el enfrentamiento del conflicto adquiere carácter abierto y justo. Existe un compromiso con las metas personales y con las metas de los demás, por lo que se comienza con la identificación de las metas de ambas partes para luego buscar una solución mutuamente beneficiosa. Existe interés por las metas y es a través de las relaciones que se trabaja por alcanzarlas.
Como podemos apreciar el estilo de conflicto seleccionado depende de las metas que cada parte trata de alcanzar y de las relaciones que entre estas partes existe. La utilidad de cada uno de estos estilos, es variable, por ejemplo, en los casos en que es necesario tomar medidas impopulares resulta efectivo el estilo competitivo; la acomodación es útil en las situaciones donde una de las partes hace insight de que está equivocada o el tema del conflicto apenas tiene importancia; la evasividad es útil solo en los casos en que es de vital importancia reducir las tensiones para poder continuar adelante; la búsqueda de avenencias es valiosa cuando las metas son solo moderadamente importantes y la colaboración es sumamente importante cuando surgen ideas desde diferentes enfoques o puntos de vista o cuando se quiera lograr una solución consensual.
Las personas son capaces de utilizar cualquiera de estos estilos, sin embargo existe una tendencia a usar con más frecuencia uno de ellos en dependencia de las características personales, de la propia concepción que se tenga sobre lo que es un conflicto y de las habilidades con que se cuente. El abordaje del conflicto supone, la consideración de una amplia gama de factores a analizar y sobre los que debemos valorar, la medida en que pueden ser modificados. La resolución del conflicto. Al dirigir personas y tratar de guiarlas hacia la consecución de metas comunes, me enfrento a conflictos de diversa índole, que van desde una disputa entre dos de mis subordinados por el uso de un ordenador hasta serios enfrentamientos por un ascenso laboral. Resulta pertinente hacerse varios cuestionamientos que me faciliten la solución constructiva del conflicto: ¿cómo son las dos partes? ¿es simétrico o no el poder que tienen? ¿cuál es la historia previa de sus relaciones? ¿qué originó el conflicto actual? ¿qué fines son incompatibles en esta situación? ¿existen terceras partes involucradas? ¿cuál es la postura de la tercera parte en cuestión? ¿qué estrategias se han utilizados en el transcurso del conflicto? Una vez valorados estos cuestionamientos iniciales, nos corresponde establecer las pautas para definir el conflicto y transitar el camino de su solución constructiva para el equipo y para la organización. Independientemente de haberle dado respuesta a las interrogantes referidas, debemos revisar si realmente estamos ante la presencia de un conflicto. Un ejemplo real es que exista un solo ordenador para trabajar dos personas y que en el mismo momento, ambos quieran utilizarlo; el primero para finalizar un informe de estimulación y el segundo para un proyecto que le solicitaron. La situación conflictiva se define por la existencia de un objetivo común: el uso del ordenador que es requerido por dos partes para objetivos diferentes y donde el cumplimiento del propósito de uno es incompatible con el del otro. En segundo lugar, debe existir la toma de conciencia de que la situación que están viviendo es conflictiva pues auque objetivamente exista, las partes implicadas o alguna de ellas puede no tener la percepción de que existe tal conflicto. De acuerdo a “las particularidades que asuma esta toma de conciencia, el conflicto puede asumir diferentes formas” (Fuentes, 2001): Un conflicto auténtico: la situación conflictiva objetiva es percibida por ambas partes de forma precisa y homogénea.
Un conflicto de atribución errónea: cada parte ofrece una interpretación diferente a la situación. Por ejemplo en el caso del ordenador, si uno de los compañeros asume que el otro quiere usar el ordenador en ese momento no porque lo necesite sino para fastidiarle.
Un pseudoconflcito: No se presencia una situación conflictiva objetiva de manera evidente. Las partes vivencian el conflicto sin embargo, nosotros desde fuera no somos capaces de percibirlo. Por ejemplo si se comprara un ordenador para cada trabajador pero continúa la discusión porque ambos quieren trabajar en el viejo.
El conflicto en este caso está en las particularidades del vínculo interpersonal, los elementos afectivo-emocionales hacen emerger conflictos donde los elementos racionales no justifican su existencia.
La mezcla de conflictos: simultáneamente se mezclan los diversos tipos de conflictos. Existe un conflicto latente de base y se van insertando progresivamente nuevos conflictos en sus diversas formas.
El tercer objetivo, una vez definida la situación conflictiva y haber tomado conciencia plena de su existencia, es la conducta derivada de los pasos anteriores. Se pueden manifestar disímiles comportamientos, como por ejemplo, discusiones, hostilidad, agresividad, retraimiento todos las cuales están matizados por una elevada carga emocional.
Se impone entonces resolver la situación antes que sus consecuencias alcancen magnitudes más severas. Un conflicto puede ser resuelto de manera total o parcial.
Si la solución es parcial, puede aparecer nuevamente en el futuro o convertirse en un conflicto latente pues se logra disminuir o eliminar la conducta conflictiva pero el resto de los componentes permanecen intactos.
En la solución total, se abren todos los frentes simultáneamente, es decir, que al mismo tiempo se actúa sobre la conducta conflictiva, sobre la toma de conciencia y sobre la situación objetiva.
La estrategia utilizada es de especial atención pues pueden quedar huellas que dañen relaciones y que incluso trasciendan el límite interpersonal para influir negativamente en los equipos de trabajo y en la organización en su totalidad. Por tales razones, la resolución de conflictos es un delicado tema que ha pasado “felizmente” a las manos de científicos y expertos, y que en este pequeño trabajo solo pretendemos ofrecer una mirada general que jamás alcanzaría todas las aristas de tan complejo proceso. No obstante insistimos en que los directivos asuman como filosofía de accionar cotidiano, la solución constructiva del conflicto independientemente del nivel al que este se de pues cada día los sorprenderán un sinnúmero de situaciones de carácter indiscutiblemente conflictivo.
El carácter constructivo o destructivo de un conflicto está en función de la perspectiva cooperativa o competitiva que le ofrezcan las partes participantes. La fuerza relativa de los intereses cooperativos o constructivos entre las partes y la forma en que estos intereses sufran alguna modificación en el decursar de la situación conflictiva, determinará la naturaleza del conflicto y nos acercará hacia una solución constructiva o destructiva.
La solución constructiva del problema puede requerir en ocasiones la presencia de un mediador que cuente con un sistema de relaciones efectivas con cada una de las partes en conflicto a manera que provoque confianza y facilite la comunicación. Para este tipo de solución constructiva, se necesita además la estimulación de actitudes colaborativas, la toma de decisiones grupales que faciliten ampliar al diapasón de alternativas de solución y el conocimiento de los asuntos en los cuales el conflicto se basa para que las soluciones sean realistas. Un enfoque constructivo asume que existe la incompatibilidad pero que es superable y que las soluciones existen y que bajo determinadas circunstancias incluso, un conflicto puede ayudar a desarrollar la creatividad y la valoración de alternativas novedosas hasta ese entonces no tenidas en cuenta.
Consideraciones finales
El hecho de que el conflicto tenga su lado positivo en el sentido de que puede aprovecharse para aclarar un problema, puede conducir a un pensamiento más claro y más crítico, permitir el surgimiento de nuevas ideas y hasta reunir a oponentes en la búsqueda de un consenso, no quiere decir que vayamos a convertirnos en sus fieles defensores y promotores. Sin embargo, es una realidad presente en las cuestiones más sutiles de nuestra vida, por lo que nos impone el reto de intentar disminuir sus consecuencias sobre nuestro estado emocional, sobre las áreas de la vida en que estamos inmersos. Un conflicto en una empresa atenta sobre la productividad, por ejemplo, el enfrentamiento entre personas con alto nivel de decisión se hace incontrolable, conflictos entre miembros de un mismo equipo de trabajo.
También puede ser positivo…. http://www.gestiopolis.com/Canales4/rrhh/macodire.htm
Que ENTENDEMOS POR CONFLICTO
Entendemos por CONFLICTO, aquella situación en que una parte de los miembros de un grupo adopta una postura significativamente distinta del resto de los miembros disminuyendo o anulando la cohesión. Es decir, puede surgir cuando hay disparidad de criterios dentro los miembros que conforman un grupo.
Otros autores lo definen como “aquel estado de tensión, que surge entre dos o mas partes, porque tienen intereses iguales, diferentes u opuestos sobre alguien o sobre algo, a lo que ven difícilmente compatible o compartible con equidad entre ellos”. Los conflictos bien llevados no necesariamente tienen que ser vistos sólo como negativos. Estos pueden ayudar a madurar a los grupos e incluso servir como revulsivo que permita un relanzamiento en la actividad del mismo.
Hay dos tipos de conflictos principales:
· Latente (existe pero no se manifiesta claramente).
· Manifiesto (se manifiesta de forma patente).
Otras clasificaciones:
· Intrapersonales: Son de raíz interior en la persona (valores, circunstancias íntimas, …)
· lnterpersonales : El prototipo; dos personas enfrentadas a propósito de una tercera, una idea o un bien a la que aspiran ambos.
· lntragrupales: Son exactamente iguales que los interpersonales solo que el enfrentamiento se produce entre subgrupos dentro del mismo grupo original.
· lntergrupales: Aquellos que se producen entre grupos. Los conflictos no deben ser olvidados sino resueltos ya que, un CONFLICTO no resuelto llevará al fraccionamiento y disolución de un grupo / equipo de trabajo, voluntario o no, tarde o temprano.
Para la resolución de los conflictos dentro de los grupos se recomienda seguir los siguientes pasos:
· Definir el problema (¿Qué va mal?).
· Analizar sus causas (¿Por qué?).
· Definir objetivos para actuar (¿Qué queremos conseguir?).
· Generar alternativas (¿Qué podemos hacer?).
· Elegir la alternativa más óptima (¿Qué debemos hacer?).
· Operativizar la solución escogida (¿Cómo lo hacemos?).
· Ponerla en práctica (Hacerlo).
· Evaluar (¿Qué tal lo hemos hecho?). Las fases de aplicación para proceder a la resolución son:
Primer paso. La tarea del líder / responsable es hacer manifiesto el conflicto a todos los miembros del grupo de forma clara, objetiva y no ofensiva. Segundo paso. Exponer las posibles salidas: - Llegar a un compromiso entre ambas posturas.
- Integrar ideas opuestas para hallar soluciones nuevas.
LO IDEAL CONSISTE EN NEGOCIAR SOLUCIONES SIN PERDEDOR; TODOS SE BENEFICIAN, TODOS CEDEN.
