PROCESO DE LA EVALUACION AL DESEMPEÑO
Pasos para lograr evaluaciones válidas
Los siguientes pasos permiten lograr evaluaciones útiles de desempeño:
• 1) Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeño.
2) Determinar quién efectuará la evaluación.
3) Decidir sobre una filosofía de valuación.
4) Superar deficiencias de valuación.
5) Diseño de un instrumento de evaluación.
6) Retroalimentación de información a los empleados
1.-Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeño
La conducta laboral del empleado puede clasificarse según las tres “P”: Productividad (lo que se ha logrado); características Personales (cómo se ha logrado, la conducta) y Pericia (habilidad).
La productividad puede medirse mediante logros laborales específicos. Por ejemplo, reducción de plagas, aumento del rendimiento de alfalfa o disminución de cerezas dañadas.
Pueden considerarse las características personales como la motivación, aceptación de crítica, colaboración, iniciativa, responsabilidad y el aspecto personal (aseo y vestimenta). La evaluación de las características personales es útil; pero algunas veces reflejan más la relación personal con el capataz que el desempeño de tareas. Por lo general, los agricultores no van a querer recompensar el desempeño, aunque sea excelente, si el trabajo se hace de mala gana y sólo después de varias amonestaciones.
Cuando las características personales forman parte de la evaluación de desempeño, dichos rasgos deben relacionarse con la tarea. A menudo, una característica personal puede convertirse en un logro. En lugar de referirse a la responsabilidad (característica personal) de un trabajador, por ejemplo, puede tomarse en cuenta la calidad de sus informes sobre las tareas terminadas (productividad).
La pericia, capacidad, conocimientos y habilidad, es importante para la evaluación de desempeño. Al evaluar la capacidad de un encargado de rebaños lecheros (por Ej. sobre la inseminación artificial), los factores considerados animan al empleado a corregir las deficiencias que puedan impedir su progreso en el futuro. Un administrador de personal agrícola puede evaluarse según su comprensión de los principios administrativos, conocimiento de leyes laborales, habilidad para entrevistar personal o talento para asesorar a los empleados.
2.-Determinar quién efectuará la evaluación
Las aportaciones para la evaluación de desempeño laboral pueden proceder de diversas fuentes: el empleado mismo, sus compañeros de trabajo, los supervisores, sus subordinados y personas ajenas a la empresa. Las evaluaciones de fuentes múltiples merecen más confianza.
El empleado. Por lo general, el empleado conoce bastante bien su desempeño diario y cómo lo puede mejorar. El empleado puede resultar el individuo más importante en la evaluación de su propio rendimiento, como veremos más adelante. Sin embargo, el trabajador también tiene un interés personal en darse evaluaciones positivas y por muy motivado que sea, puede beneficiarse por la evaluación externa.
Los compañeros de trabajo. En algunos casos, los compañeros de trabajo miden mejor el desempeño laboral de un colega que su supervisor, si bien dichas evaluaciones suelen ser indulgentes. A veces, los compañeros de trabajo esperan que los gerentes lean entre líneas y, por eso, elogien factores insignificantes o irrelevantes. En otras, un trabajador puede criticar duramente a un compañero simplemente porque le desagrada. La evaluación de los compañeros es, generalmente, anónima y proviene de varias fuentes. El anonimato por un lado es necesario y por otro se presta a abusos.
El supervisor. Por lo general, las evaluaciones de desempeño realizadas a partir de la información obtenida del supervisor inmediato son las más comunes. A menudo, los supervisores están en mejores condiciones para realizar una evaluación sincera. En este tipo de evaluación, el peligro reside en el grado de autoridad e influencia ejercido por una sola persona.
Los subordinados. Esta evaluación no es común, pero puede usarse. Cuando los subordinados aportan material para la evaluación de sus supervisores, éstos suelen mejorar sus relaciones y controlar actitudes amedrentadoras. Esta evaluación, como la de los compañeros de trabajo, debe ser anónima y variada.
Las personas externas a la empresa. Cuando existe mucho contacto con la clientela o cuando la persona evaluada conoce las tareas mejor que el supervisor o el agricultor, esta evaluación puede resultar útil.
3.-Decidir sobre una filosofía de valuación
Lo sistemas de evaluación de desempeño pueden ser clasificados en dos grandes grupos: los que comparan los trabajadores entre sí y los que comparan a los empleados con un criterio establecido.
Comparación con otros trabajadores. Por lo general, cuando se comparan los empleados entre sí, un pequeño grupo de empleados se destaca, la mayoría del personal se sitúa en el medio, y otro pequeño grupo queda categorizado como inferior, en lo que se denomina una curva normal de distribución (ver la Figura 6–1). La ubicación de la persona evaluada surge de su comparación con los demás.
La ventaja principal del método comparativo es que evita que los evaluadores asignen a todos los trabajadores a una categoría (por ejemplo, todos en la categoría “destacados”). No obstante, habría que indicar la existencia de dos desventajas, especialmente cuando se está evaluando a un grupo reducido de trabajadores, como son asumir que: 1) los empleados se distribuyen normalmente (sin embargo, podríamos encontrar cuatro trabajadores excelentes en un grupo de cinco, o ninguno en un grupo de tres), y 2) hay diferencias similares en el desempeño entre dos empleados adyacentes
Comparación con un criterio o norma. Este sistema permite a un supervisor clasificar el desempeño de los empleados independientemente del presentado por otros empleados. En este caso tanto supervisor como empleados comparten un mismo marco de referencia para valorar con exactitud las modificaciones del desempeño a largo plazo.
Las comparaciones con un criterio no imposibilitan las comparaciones. Cuando los empleados son comparados entre sí, pocos son los beneficios que puede obtener la organización que las lleva a cabo. Lo normal es que se fomente la envidia, la vanidad y la competencia disfuncional. En una organización saludable el éxito de un empleado no tiene por qué implicar el fracaso de otro. Y si todos pueden tener éxito, mejor todavía.
4.-Cómo superar las deficiencias inherentes a la evaluación
Las evaluaciones realizadas por los superiores adolecen de diversas deficiencias de evaluación:
• Un rasgo o característica particularmente bueno o malo puede llegar a contaminar otras áreas de desempeño también evaluadas.
• Una vez que el desempeño de un trabajador ha sido clasificado como “deficiente”, puede llevar a un supervisor tomar bastante tiempo para notar que el trabajador ha mejorado.
• Los supervisores suelen recordar los eventos más próximos al momento de la evaluación. Los empleados, conscientes de este hecho, pueden esperar la proximidad de la evaluación para mejorar su desempeño.
• Los supervisores suelen dar una evaluación intermedia a sus empleados, en aquellos casos en los que las escalas de evaluación exigen que las evaluaciones superiores o inferiores sean justificadas adecuadamente por escrito. Otros encargados, sin embargo, pueden manifestarse excesivamente estrictos, o bien demasiados benévolos. Los evaluadores indulgentes posteriormente pueden parecer que se contradicen a ellos mismos
• Los evaluadores también pueden verse influidos por los atributos personales de los empleados, tales como la nacionalidad, nivel educativo, afiliación sindical, filosofía, edad, raza, género o incluso, el atractivo físico
5.-Diseño de un Instrumento de Evaluación
Para el fin que nos ocupa, se puede optar entre diversas técnicas de recolección de datos y de evaluación, o escalas de valoración. Lo importante es que el instrumento utilizado proporcione información significativa tanto a los empleados como a la dirección.
Los instrumentos de evaluación de desempeño se pueden clasificar de distintas formas. Los datos se pueden presentar en términos de incidentes críticos, narrativas, o las escalas predeterminadas de evaluación. Lo normal es hacer uso de una combinación de enfoques que nos ayude a concretar una evaluación de desempeño válida. Asimismo, si queremos que los resultados obtenidos sean significativos, es necesario que los evaluadores sean formados correctamente.
6.-Retroalimentación de información a los empleados
Junto con las acciones disciplinarias hacia los empleados, las entrevistas de evaluación de desempeño son, con toda probabilidad, la actividad de mando que es objeto de más aversión. Las evaluaciones de rendimiento tradicionales sitúan al supervisor en una posición de experto respecto al desempeño de los empleados.
Normalmente el trabajador suele reaccionar con cierta resistencia pasiva o claramente a la defensiva. Con razón los supervisores habitualmente se muestran reacios a comunicar malas noticias a los trabajadores. Es mucho más fácil ignorarlas y esperar que se esfumen.
Usted puede facilitar esta tarea si aumenta la responsabilidad del trabajador en su propia evaluación de desempeño. Mientras que hay muchas maneras de lograr esta meta, aquí comparto un enfoque que me ha dado excelentes resultados.9 Un agricultor le puede pedir a un empleado que desarrolle cuatro listados para presentar durante la entrevista de evaluación: 1) áreas en las que el desempeño del trabajador es bueno; 2) áreas en las que el empleado ha mejorado recientemente; 3) áreas en las que el trabajador considera que a su supervisor le gustaría ver mejoras.
Esta técnica le permite al subordinado pensar en términos tanto de las expectativas sobre su propio desempeño como de las expectativas percibidas por su supervisor. Para que este enfoque dé resultados positivos el supervisor debe avisar al empleado que él también preparará las listas correspondientes sobre el desempeño del empleado. Aunque las personas prefieren no hablar con profundidad de sus debilidades, la mayoría prefiere señalar sus propias limitaciones en lugar de tener que asumir que otro lo haga.
Antes de entrar detalladamente al tema de la evaluación de desempeño, en la reunión debe prevalecer una atmósfera positiva y relajada. Es fundamental contar con un lugar sin distracciones o interrupciones. Cuando llegue el momento de hablar del desempeño, al empleado se le ha de pedir que comparta cada una de sus tres listados. Los supervisores deben escuchar con atención y tomar notas si fuera necesario, aunque no deben interrumpir al empleado salvo para plantear preguntas que puedan clarificar algún tema. El supervisor debe asegurarse de elogiar los puntos positivos del trabajador, aunque el trabajador ya los hubiera mencionado. Si el trabajador menciona uno de sus puntos débiles como un asunto a su favor, trate de comprender la perspectiva del empleado. Más tarde tendrá la oportunidad, cuando se trate de los puntos débiles, de compartir su perspectiva. Algunos empleados son dados a criticarse a sí mismos con el propósito de evocar un cumplido o para tratar de reducir la importancia de la situación. Si el desempeño del empleado realmente es inferior, o no le gusta sentirse manipulado, puede preguntarle, “¿Qué lo hace pensar que su desempeño ha sido inferior en esta área?”. Durante este proceso se pueden clarificar aquellas áreas de tergiversación. Por ejemplo, un cuidador de terneros puede haber incorrectamente presumido que su procedimiento de inmunización era mal visto por parte de su supervisor, cuando el encargado estaba muy satisfecho con el desempeño del trabajador en esta faena.
En el mejor de los casos, el autoinforme del trabajador será completo y preciso. Una vez que el empleado ha compartido aquellos rasgos o comportamientos que deben cambiar, el supervisor debe cuidar no caer en el papel más tradicional, en el cual como jefe le comenta las faltas al subordinado. A su vez, el supervisor debe ser un oyente activo, ofreciendo apoyo y ayuda en el proceso .
Si el proceso ha funcionado correctamente, no habrá necesidad de que el supervisor comente muchos aspectos negativo. No obstante, se pueden presentar situaciones en las que esta técnica no se aplique bien. En estos casos, el supervisor tendrá que confiar principalmente en su propio conjunto de listas y hacer uso de una entrevista de evaluación de desempeño más tradicional.
Durante este proceso, una de las parte más esenciales de la conversación es el desarrollo de metas y objetivos con fechas de cumplimiento para la consecución de éstos. Más tarde será de crítica importancia el seguimiento para ver si estas metas se van cumpliendo en forma oportuna. Las metas deben ser difíciles pero asequibles, ya que metas demasiado ambiciosas están predestinadas al fracaso.
Hay una cuarta lista, tan crítica como las primeras tres. Además de pedirle al empleado a que prepare las listas ya mencionadas, el encargado le pedirá que venga preparado con una lista que conteste la siguiente pregunta:
¿Qué puedo hacer yo de forma diferente, como su supervisor, para que usted me ayude a cumplir mejor con mis responsabilidades?
Cuando se plantea de manera sincera, y cuando a los trabajadores se les da tiempo suficiente para poder preparar una respuesta reflexionada, esta pregunta puede mejorar significativamente el proceso de evaluación de desempeño. El planteamiento es tal que provoca en el trabajador el aporte de ideas genuinas. Esta pregunta no debe plantearse si el supervisor no está dispuesto a escuchar y a provocar cambios. La respuesta puede esclarecer áreas susceptibles de mejora en el trabajo en equipo, la organización y las relaciones interpersonales.
La razón por la que este enfoque de evaluación de rendimiento suele tener buenos resultados, es por que cuando un supervisor reconoce la necesidad de introducir cambios en su propio comportamiento, y actúa en consecuencia, también le facilitará al trabajador a realizar cambios positivos.
Cuando el empleado responde a esta cuestión, el supervisor necesita controlar la tendencia natural que quiere defender o explicar conductas pasadas. El supervisor, primeramente, tiene que esforzarse para comprender al empleado y, a continuación, pedir al empleado que lo comprenda a él .
Las evaluaciones del desempeño más efectivas no sólo supondrán un proceso bidireccional como éste, sino que también analizará las relaciones existentes entre el trabajador evaluado y otras personas con las que suele estar en contacto. Por ejemplo, en vez de pedir evaluaciones anónimas de un colega con el cual el empleado trabaja regularmente, ambos pueden contestar la pregunta para el otro, de sobre cómo pueden ayudarse mutuamente. Se puede recurrir a un consultor externo, o a una tercera parte no implicada en las operaciones del predio, si deseamos facilitar la efectividad de la comunicación durante el proceso de evaluación de desempeño. Haciendo uso del proceso de negociación planteado en el Capítulo 13, este individuo puede ayudar a las personas a mejorar sus relaciones de trabajo y a centrarse en los cambios necesarios, en lugar de atrincherarse en posturas defensivas. Ofrecer sugerencias constructivas. Al proporcionar retroalimentación sobre desempeños por debajo del criterio establecido es, por desgracia, fácil de generalizar. Por el contrario, los supervisores necesitan aislar el área de desempeño que necesita mejoras, o pueden correr el riesgo de fracasar en su comunicación.
Por ejemplo, un trabajador viñatero puede sentirse desmoralizado al oír que es un mal podador, especialmente si ha puesto bastante esfuerzo e interés en ello. En cambio, se le puede decir que suele dejar los pitones (dagas, espuelas) demasiado largos. Su capataz quizás se ofrezca para proporcionarle mayor instrucción al respecto y vigilar al podador hasta que observe con claridad que sus instrucciones han sido comprendidas.
Asimismo, decirle a un empleado que es perezoso, desconsiderado o que no asume iniciativas, posiblemente provocará reacciones negativas. Mucho mejor será discutir los incidentes críticos que están tras esas calificaciones.
