Negociacion

La Negociación

Es la forma de intentar resolver, mediante la discusión los problemas que surgen, bien entre los individuos, bien entre las colectividades de los que estos forman parte. Es la forma más racional de solucionar los problemas entre las partes.Es tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada una de las partes involucradas en un problema; es una confrontación de ideas que persiguen evitar el enfrentamiento mutuo, o bien tratan de poner solución a un enfrentamiento existente.

NEGOCIACIÓN

La negociación permea las interacciones de casi todos los miembros en los grupos y en las organizaciones. Existe lo obvio: las negociaciones laborales con la gerencia. Existe lo no tan obvio: los gerentes negocian con subordinados, compañeros y jefes; los vendedores negocian con los clientes; los agentes de compras negocian con los proveedores. Y existe lo difícil de detectar: un trabajador está de acuerdo en responder el teléfono de un colega por unos minutos a cambio de algún beneficio pasado o futuro. En las organizaciones actuales basadas en los equipos, donde los miembros se encuentran cada vez más así mismos teniendo que trabajar con colegas sobre los que no tienen una autoridad directa y con quienes no podrían compartir ni siquiera un jefe común, las habilidades de negociación se vuelven más vitales. Definiremos la negociación como un proceso en el cual dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas. Observe que usaremos los términos negociación y regateo indistintamente.

Estrategias de negociación

Hay dos enfoques generales de la negociación: negociación distributiva y negociación integrativa.

NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA: Usted ve anunciando ve el periódico un automóvil usado en venta. Parece ser justo lo que usted ha estado buscando. Va a ser el automóvil . Es perfecto y usted lo quiere. El propietario le dice el precio. Usted no quiere pagar tanto. Entonces ambos negocian sobre el precio. La estrategia de negociación en la que están involucrados se llama negociación distributiva. Su característica distintiva es que opera bajo condiciones de suma-cero. Esto es, cualquier ganancia que yo obtenga es a costa de usted y viceversa. Refiriéndonos al automóvil usado de ejemplo, cada dólar que el vendedor acepta rebajar del precio del automóvil es un dólar que usted ahorra. Al contrario, cada dólar adicional que el vendedor pueda obtener es un gasto para usted. Así, la esencia de la negociación distributiva es negociar sobre quien obtiene qué porción de un pastel determinado. Probablemente el ejemplo más ampliamente citado de la negociación distributiva ocurre en las negociaciones empleado-gerencia sobre los salarios. Típicamente los representantes laborales llegan a la mesa de negociaciones determinados a conseguir tanto dinero como sea posible de la gerencia. Puesto que cada centavo extra que los representantes negocien incrementa los gastos de la gerencia, cada parte negocia agresivamente y trata a la otra como a un oponente que debe ser vencido. La esencia de la negociación distributiva se muestra en la ilustración 12–6−1 partes A y B representan a dos negociadores. Cada uno tiene también un punto de resistencia el cual marca al menor resultado que es aceptable –el punto por debajo del cual remperian las negociaciones antes que aceptar un arreglo menos favorable.. El área entre estos dos puntos forma la escala de aspiraciones de cada uno. Mientras haya algún traslape entre las escalas de aspiraciones de A y B, existe una escala de arreglos donde las aspiraciones de cada uno pueden cumplirse. Cada uno está envuelto en una negociación distributiva, las tácticas de uno se enfocan en tratar de conseguir que el oponente esté de acuerdo con el propio puesto objetivo o lograr acercarlo lo más posible a éste. Los ejemplos de tales tácticas son persuadir al oponente sobre la imposibilidad de conseguir su punto objetivo y la convivencia de aceptar un arreglo cercano al propio,| sostener que su objetivo es justo, mientras que el de su oponente no lo es; y tratar de lograr que su oponente se sienta emocionalmente generoso hacia usted y por tanto acepte un resultado cercano al punto objetivo que usted persigue.

NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA: Una representante de ventas de un fabricante de prendas deportivas para mujeres acaba de cerrar una orden de $15,000.00 con un pequeño vendedor a detalle. La representante de ventas envía esta orden al departamento de crédito de al compañía. Se le dice que la firma no puede aprobar el crédito a este cliente debido a su bajo registro de pagos en el pasado. Al día siguiente, el representante de ventas y el gerente de crédito de la compañía se reúnen para discutir el problema. La representante de ventas no quiere perder el negocio. Tampoco el gerente de crédito, pero el no quiere quedarse atascado con una deuda incobrable. Los dos revisan abiertamente sus opciones. Después de una considerable discusión, están de acuerdo en una solución que satisface las necesidades de ambos: el gerente de crédito aprobará la venta, pero el propietario de la tienda proporcionará una garantía bancaria para asegurar el pago si la cuenta no es pagada en los siguientes 60 días. Esta negociación ventas-crédito es un ejemplo de una negociación integrativa. En contraste con la negociación distributiva, la solución de un problema integrativo opera bajo la suposición de que hay uno o más arreglos que pueden crear una solución de ganar-ganar. Desde el punto de vista del comportamiento intraorganizacional, quedando todas las cosas igual, la negociación integrativa, la negociación integrativa se prefiere a la negociación distributiva. ¿Por qué ? Debido a que la primera genera relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos en el futuro. Une a los negociadores y permite a cada uno dejar la mesa de negociación sintiendo que el o ella ha logrado una victoria. La negociación distributiva, por otro lado, deja a una parte como perdedora. Tiende a fomentar animosidades y profundiza las diversiones cuando las personas tienen que trabajar juntas sobre una base continua. ¿Por qué, entonces nos vemos más negociaciones integrativas en las organizaciones? La respuesta yace en las condiciones que se necesitan para que este tipo de negociación tenga éxito. Esto incluye partes que se muestran abiertas a la información y francas acerca de sus intereses, la sensibilidad de ambas partes hacia las necesidades del otro, la capacidad de confiar el uno en el otro y la voluntad de ambas partes de mantener la flexibilidad. Debido a que estas condiciones a menudo no existen en las organizaciones, no resulta sorprendente que las negociaciones a menudo asuman una dinámica de ganar a toda costa.

El proceso de negociación Se considera que la negociación consiste de 5 pasos: 1) Preparación y planeación 2) definición de las reglas básicas; 3) aclaración y justificación; 4) negociación y solución de problema; y 5) cierre y puesta en práctica.

PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN: Antes de que empiece a negociar, usted necesita hacer su tarea. ¿Cuál es la naturaleza del conflicto? ¿Cuál es la historia que lleva a esta negociación? ¿Quién está involucrado y cuáles son sus percepciones del conflicto? ¿Qué desea obtener de la negociación? ¿Cuáles son sus metas? Si usted es un gerente de compras de Dell Computer, por ejemplo, y su meta es conseguir de su proveedor de teclados una reducción significativa en los costos, asegúrese de que la meta esté siempre presenten su discusión y no se vea opacada por otros asuntos. –A menudo ayuda a poner sus metas por escrito y desarrollar una escala de resultados –desde los “más esperanzadores” hasta los “mínimos aceptables” –para mantener su atención enfocada. Usted taimen querrá preparar una evaluación de lo que piensa que son las metas de la negociación de la otra parte. ¿Qué es probable que pidan? ¿Que tan atrincherados podrán estar en su posición? ¿Qué intereses intangibles o escondidos podrían ser importantes para ellos? ¿Sobre qué estarían dispuestos a realizar acuerdos? Cuando usted pueda anticiparse a la posición de su oponente, estará mejor equipado para enfrentar sus argumentos con hechos y números que apoyen su postura. Utilice la información que ha reunido para desarrollar una estrategia. En un juego de ajedrez, los expertos tienen una estrategia. Saben de antemano cómo responderán a una situación dada. Como parte de su estrategia, usted debería determinar la mejor alternativa suya y de la otra parte para negociar un acuerdo (Best Alternative To a Negotiated Agrement, BATNA ). Su BATNA determina el menor valor aceptable para usted en un acuerdo negociado. Cualquier oferta que usted reciba más alta que su BATNA es mejor que un callejón sin salida. Al contrario, usted no debería esperar el éxito en sus esfuerzos de negociación a menos que sea capaz de hacer una oferta a la otra parte que resulte más atractiva que su BATNA. Si usted llega a la negociación teniendo una buena idea de lo que es la BATNA de la otra parte, incluso si fuera capaz de cumplir con éste, usted podra ser capaz de hacer que lo cambien. DEFINICIÓN DE LAS REGLAS BÁSICAS. Una vez que usted ha realizado su planeación y ha desarrollado una estrategia, está listo para empezar a definir las reglas generales y procedimientos básicos con la otra parte acerca de la negociación misma. ¿Quién realizará la negociación? ¿Dónde se llevará a cabo? ¿Qué restricciones de tiempo, si las hay, se aplicarán? ¿A qué temas estará limitada la negociación? ¿Habrá un procedimiento especifico a seguir si se llega a un callejón sin salida? Durante esta fase, las partes también intercambiarán sus propuestas o demandas iniciales. ACLARACIÓN Y JUSTIFICACIÓN. Cuando las posiciones iniciales han sido intercambiadas, tanto usted como la otra parte explicarán ampliarán, aclararán, apoyarán y justificarán sus demandas originales. Esto no tiene que ser una confrontación. Más bien, es una oportunidad para educar e informar a cada parte sobre los temas, por qué son importantes, y cómo llegó cada uno a sus demandas iniciales. Éste es el punto donde usted podría querer proporcionar a la otra parte cualquier documentación que le ayude a sustentar su postura. NEGOCIACIÓN Y SOLUCION DE PROBLEMA: La esencia del proceso de negociación es el toma y daca real que ocurre al tratar de discutir a fondo un acuerdo. Las concesiones indudablemente tendrán que ser hechas por ambas partes. En el texto “ De los conceptos a las habilidades” sobre negociación describe directamente algunas de las acciones que usted debería realizar para mejorar las posibilidades de lograr un buen acuerdo. CIERRE Y PUESTA EN PRACTICA: El paso final en el proceso de negociación consiste en formalizar el acuerdo sobre el que se ha trabajado y desarrollar cualquier procedimiento que sea necesario para la puesta en practica y el monitoreo. En la mayoría de las negociaciones —las cuales abarcan todo, desde las negociaciones empleado-gerencia, negociar sobre los términos de arrendamiento, comprar una propiedad o negociar una oferta de trabajo para un puesto de alta gerencia—, se requerirá sacar a golpes la especificaciones en un contrato formal. En la mayoría de los casos, sin embargo, el proceso de cierre de la negociación no es más que un simple apretón de manos.

De los conceptos a las habilidades de negociar

Una vez que usted se ha tomado el tiempo de evaluar sus propias metas, ha considerado las metas e intereses de la otra parte y ha desarrollado una estrategia, usted está listo para empezar la verdadera negociación. Las siguientes sugerencias mejorarán sus habilidades para tal efecto. Haga una introducción positiva: Los estudios sobre la negociación muestran que las concesiones tienden a ser reciprocas y conducen a acuerdos. Como resultad, empiece negociando con una introducción abierta — posiblemente con una concesión pequeña— y entonces intercambie las concesiones de su oponente. Diríjase a los problemas, no a las personalidades: Concéntrese en los temas de negociación, no en las características personales de su oponente. Cuando las negociaciones se vuelven difíciles, evite la tendencia a atacar a su oponente. Son las ideas o la postura de su oponente con lo que esta en desacuerdo, no con él o ella personalmente. Separe a la persona del problema, y no personalice las diferencias. Ponga poca atención a las ofertas iniciales: Trate cualquier oferta inicial como únicamente un punto de salida. Todos tienen una posición final. Estas ofertas iniciales tienden a ser extremas e idealistas. Trátelas como tales. Enfatice soluciones de ganar - ganar: Los negociadores inexpertos a menudo dan por hecho que su ganancia debe producirse a costa de la otra parte. Con frecuencia hay soluciones de ganar–ganar. Pero asumir un juego de suma–cero significa perder oportunidades de intercambios que pudieron beneficiar a ambos lados. Así, si las condiciones lo apoyan, busque una solución integrativa. Enmarque las opciones en términos de los intereses de su oponente y busque soluciones que puedan permitirle a su oponente, tanto como a usted, declarar una victoria. Cree un clima de apertura y confianza: Las negociaciones hábiles son mejores escuchas, hacen más preguntas, se enfocan en sus argumentos más directamente, son menos defensivos y han aprendido a evitar palabras y frases que puedan irritar a su oponente. En otras palabras, son mejores para crear un clima abierto y de confianza que para alcanzar un arreglo negativo.

Temas sobre la negociación

EL PAPEL DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD EN LA NEGOCIACIÓN: ¿Puede usted predecir las tácticas negociadoras en un oponente si sabe algo acerca de la personalidad? Es tentador responder “si”. Por ejemplo, usted podría asumir que quienes acostumbran asumir riesgos serian negociadores más agresivos que hacen por concesiones. Sorprendentemente, la evidencia no apoya esta situación. Todas las evaluaciones de la relación personalidad-negociación demuestran que las características de la personalidad no tienen un efecto directo ya sea en el proceso de negociación o en los resultados de la misma. Esta conclusión es importante. Sugiere que usted debería concentrarse en los asuntos y factores situacionales de cada episodio de la negociación y no en la personalidad de su oponente.

DIFERENCIAS DE SEXO EN LAS NEGOCIACIONES: ¿Los hombres y mujeres negocian de manera diferente? La respuesta parece ser “no”. Un estereotipo sostenido por muchos es que las mujeres son más cooperativas agradables y orientadas a las relaciones en las negociaciones que los hombres. La evidencia no sustenta esta creencia. Las comparaciones entre gerentes experimentados (hombres y mujeres ) Encontró que las mujeres no eran ni peores ni mejores negociadoras, ni más cooperadoras o abiertas que los demás y ni más ni menos persuasivas o amenazadoras que los hombres. La creencias de que las mujeres son “más agradables” que los hombres en las negociaciones se debe probablemente a que se confunde el sexo y la carencia de poder que han soportado típicamente las mujeres en las grandes organizaciones, la investigación indica que los gerentes con poco poder, a pesar del sexo, tratan de aplacar a sus oponentes y usar suaves tácticas persuasivas en lugar de la confrontación directa y las amenazas. Donde las mujeres y los hombres tienen bases similares de poder, no debería haber ninguna diferencia significativa en los estilos de negociación. Mientras que los sexos podrían no ser relevantes en términos de los resultados de la negociación, las actitudes de las mujeres hacia la negociación y hacia ellas mismas como negociadoras parecen ser bastantes diferentes de las de los hombres. Las gerentas demuestran menos seguridad en la anticipación de la negociación y están menos satisfechas con su desempeño después de que termina el proceso a pesar del hecho de que su desempeño y los resultados que logran son similares a los de los hombres. Esta última conclusión sugiere que las mujeres podrían castigarse excesivamente entre ellas mismas evitando involucrarse en negociaciones a pesar de que la acción se ve en sus propios intereses. DIFERENCIAS CULTURALES EN LAS NEGOCIACIONES: Aunque parece no haber ninguna relación directamente significativa entre la personalidad de un individuo y el estar de negociación, los antecedentes culturales parecen ser relevantes. Los estilos de negociación claramente varían entre las culturas nacionales. A los franceses les gusta el conflicto. Generalmente obtienen reconocimiento y crean sus reputaciones al pensar y actuar en contra de otros. Como resultado de ello, los franceses tienden a gastar una gran cantidad de tiempo en negociar acuerdos y no se preocupan demasiado sobre si le gustan o le disgustan sus oponentes. Los chinos también inducen a los demás a hablar libremente en las negociaciones pero eso es porque creen que las negociaciones nunca terminan. Justo cuando usted piensa que ha asegurado cada detalle y alcanzado una solución final con un ejecutivo chino, ese ejecutivo podría sonreír y comenzar todo el proceso nuevamente. Como los japoneses, los chinos negocian para desarrollar una relación y un compromiso para trabajar juntos en vez de hacerlo para unir cada cabo suelto. Los estadounidenses son conocidos en todo el mundo por su impaciencia y su deseo de agradar. Los negociadores astutos de otros países a menudo transforman estas características en su ventaja al extender las negociaciones y condicionar la amistad al arreglo final. El contexto cultural de la negociación influye significativamente la cantidad y tipo de preparación para la negociación, el énfasis Relativo en la tarea versus las relaciones interpersonales, las tácticas utilizadas e incluso el lugar donde las negociaciones deberían llevarse a cabo. Para ilustrar más algunas de estas diferencias, veamos dos estudios que comparan la influencia de la cultura en las negociaciones. El primer estudio comparó a los estadounidenses, a los árabes y a los rusos. Entre los factores que se observaron se incluyeron su estilo de negociar, cómo responden a los argumentos del oponente, su método para hacer concesiones y como manejan las fechas límite de la negociación. Los estadounidenses de persuadir sustentándose en hechos y apelado a la lógica. Enfrentaban los argumentos del oponente con hechos objetivos. Realizaban concesiones al principio de la negociación para establecer una relación y usualmente correspondían a las concesiones del oponente. Los estadounidenses trataban las fechas límite como algo muy importante. Los árabes trataban de persuadir apelando a la emoción. Enfrentaban los argumentos del oponente con sentimientos subjetivos. Realizaban concesiones durante todo el proceso de negociación y casi siempre correspondían a las concesiones de los oponentes. Los árabes trataban las fechas límite de manera muy informal. Los rusos basaban sus argumentos ideales declarados. Hacían muy pocas concesiones, si es que las hacían. Cualquier concesión ofrecida por un oponente era vista como una debilidad y casi nunca era correspondida. Finalmente, los rusos tendían a pasar por alto las fechas límite. El segundo estudio consideró las tácticas verbales y no verbales mostradas por estadounidenses, japoneses y brasileños durante sesiones de negociación de media hora. Algunas de las diferencias fueron particularmente interesantes. Por ejemplo, los brasileños dijeron “no” un promedio de 83 veces, comparado con cinco veces de los japoneses y nueve de los estadounidenses. Los japoneses mostraron más de cinco periodos de silencio de duración mayor a diez segundos durante las sesiones de 30 minutos. Los estadounidenses interrumpieron a su oponente casi el mismo número de veces, pero los brasileños interrumpieron a su oponente 2.5 a 3 veces más que los estadounidenses y japoneses. Finalmente, mientras los japoneses y estadounidenses no tenían ningún contacto físico con su oponente durante las negociaciones excepto el saludo de mano, los brasileños se tocaron entre sí casi cinco veces cada media hora. NECOCIACIONES DE TERCERAS PARTES: Hasta este punto, hemos discutido la negociación en términos de negociaciones directas. Ocasionalmente, Sin embargo, los individuos o representantes de grupo llegan a un empate y son incapaces de resolver sus diferencias a través de las negociaciones directas. En tales casos, podrían acudir a una tercera parte para ayudarlos a encontrar una solución. Existen cuatro papeles básicos de una tercera parte: mediador, juez, conciliador y consultor. Un mediador es una tercera parte neutral que facilita una solución negociada utilizando el razonamiento, la persuasión y sugerencias sobre alternativas y similares. Los mediadores son ampliamente utilizados en las negociaciones laboral-gerencial y en disputa ente la corte civil. La eficacia total de las negociaciones mediadas es bastante impresionante de la tasa de acuerdo es de aproximadamente 60%, con una satisfacción del negocio de 75%. Pero la situación es la clave para que el mediador tenga éxito o no; Las partes en conflicto deberán estar motivadas a negociar y a resolver su conflicto. Además la intensidad del conflicto no puede ser demasiado alta; la mediaciones es más eficaz ante niveles moderados de conflicto. Por último, las percepciones del mediador son importantes; para ser eficaz, el mediador debe ser percibido como neutral y no cognoscitivo. Un juez es una tercera parte que posee la autoridad para dictar un acuerdo a juicio puede ser voluntario (solicitado) u obligatorio (forzado por la ley o por un contrato). La autoridad del juez varía de acuerdo con las reglas establecidas por los negociadores. Por ejemplo, el juez podría estar limitado a escoger una de las últimas ofertas de los negociadores o sugerir un punto de acuerdo que no sea obligatorio, o libre de escoger o realizar cualquier juicio que el o ella desee. La ventaja del juicio sobre la mediación es que siempre da como resultado acuerdo. Ya sea que haya o no un lado negativo depende de qué “tan severo” parezca el juez. Si una parte termina sintiéndose totalmente derrotada, esa parte con seguridad quedará insatisfecha y es poco probable que acepte cortésmente la decisión del juez. Por lo tanto, el conflicto pudiera resurgir más tarde. Un conciliador es una tercera parte confiable que proporciona un vínculo de comunicación informal entre el negociador y el oponente. Este papel fue hecho por el famoso Robert Duval en la primer película Godfather (El padrino). El hijo adoptivo de Don Corleone y abogado por entrenamiento, Duval actuó como un mediador entre la familia Corleone y las otras familias de la mafia. La conciliación es utilizada ampliamente en las disputas internacionales, laborales, familiares y comunitarias. Comprar su eficacia con la mediación ha probado ser difícil ya que ambas se traslapan en gran medida. En la práctica, los conciliadores típicamente actúan más como simples conductores de comunicación. También involucran en la búsqueda de hechos, la interpretación de mensajes y en la percepción de los que disputan para que lleguen a algún acuerdo. Un consultor es una tercera parte imparcial y hábil, que trata de facilitar su solución creativa del problema a través de la comunicación y el análisis, ayudando su conocimiento de la administración de conflictos. En contraste con los papeles anteriores, el papel del consultor no consiste en arreglar los asuntos sino, más bien mejorar las relaciones entre las partes en conflicto para que puedan llegar a un arreglo ellas mismas. En lugar de indicar soluciones especificas, el consultor trata de ayudar a las partes a aprender a entenderse y a trabajar la una con la otra. Por lo tanto este planteamiento tiene un enfoque de largo plazo: generar percepciones y actitudes nuevas y positivas entre las partes en conflicto.