LA PLANEACIÓN
La defino como la función administrativa que determina anticipadamente cuáles son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para alcanzarlos. Empieza por la determinación de objetivos y detalla planes para alcanzarlos. Contempla una jerarquía a la hora de hacerlos realidad.
La planeación como parte del proceso administrativo constituye un elemento complejo que esta relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuación en una tarea o de facilitar la resolución de un problema de forma activa o previsible.
Cuando hablamos de planeación no nos estamos refiriendo a un constructor alejado de las situaciones que se nos presentan cada día, sino que esta íntimamente vinculada a los problemas que debemos resolver habitualmente en los diferentes ámbitos y roles que asumimos.
En estas situaciones se conjugan nuestras propias características como sujetos, las características de la tarea a resolver y los condicionantes contextuales en que desarrollamos nuestra acción.
Si bien es cierto que la planificación es un instrumento inseparable del acto de un estratega, ésta no garantiza el éxito en nuestra actuación, la consideración conjunta de todas las variables que inciden y pueden afectar al proceso con que nos enfrentamos, sí incrementa significativamente los niveles de probabilidad en la consecución de nuestros objetivos.
A la hora de planear se hace necesario considerar otros aspectos que afectan al Sistema- Empresa como lo son:
· El entorno complejo, inestable y turbulento: El mundo del deporte pertenece a un sistema socio-económico abierto, es decir, está inmerso en una sociedad en la que influirá y por el que se verá afectada.
· Entorno de naturaleza multidireccional: El entorno de la empresa deportiva tiene que tener en cuenta aspectos que van a influir en sus actuaciones: culturales, políticas, sociales
· Sistema participativo: Es importante darle participación a todo el grupo de trabajo en la elaboración de las estrategias, pues ello posibilita un mejor compromiso a la hora de su implementación.
· Planificación a corto, medio y largo plazo: Es importante crear una cultura en torno a la planeación organizacional.
· Estilo de dirección creativo: Las empresas deportivas son dinámicas, versátiles y continuamente cambiantes.
En el proceso de dirección y gestión estratégica se establecen varias pautas o pasos que se hacen necesarios para llegar hasta su parte operativa o implementación de las estrategias.
TIPOS DE PLANEACIÓN :
· Estratégica : proyectada a largo plazo. Definida por la cima organizacional.
· Táctica : efectuada a nivel de departamento. A mediano plazo.
· Operacional : efectuada para cada tarea, constituida por niveles programas, procedimientos y normas.
Tipos de Planes
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La Planificación Estratégica es un proceso permanente y continuo en el tiempo, que pone en marcha la dirección de una organización para abordar con el mínimo de riesgos el futuro. Se fundamenta en un análisis de la organización, desde una mirada interna y contemplando el contexto de la misma. Los resultados de este análisis son plasmados en unos objetivos de largo plazo, los cuales deberán de ser viables y medibles, los que a su vez se materializan en estrategias con sus respectivos indicadores y metas, que permiten hacerle el seguimiento a dicho proceso.
El ejercicio de la planeación de largo plazo en una organización debe contemplar el reconocimiento de los planes de desarrollo sectoriales, así como los planes de acción anteriores de dicha organización.
EL PLAN DE DESARROLLO
Es el producto y el resultado de ese proceso. Mientras que el proceso de la planeación se mueve en el ámbito de las ideas y reflexiones, el plan estratégico es un elemento, tangible con el cual se materializa la planeación. El Plan de Desarrollo de una organización es la carta de navegación del dirigente deportivo y de cada uno de los miembros de la misma. Este instrumento permite diseñar el camino por el cual se deben de materializar los logros Institucionales en el largo plazo.
Un plan de desarrollo se caracteriza por los siguientes aspectos, debiendo ser:
1. Flexible: Debe establecer la posibilidad de adaptación permanente.
2. Global o corporativo: debe involucrar a todas y cada una de las unidades funcionales de la Organización
3. Factible: debe ser viable de llevar a la práctica.
4. Participativo: debe ser el resultado de una concertación del grupo humano de la organización en todas sus esferas.
5. Formal: es decir escrito, Metodológica y lógicamente organizado
6. Conocido: su difusión se hace necesario no solamente con el cliente interno, sino también con el externo. La construcción de los planes de desarrollo requiere de una mirada del futuro probable ( Todas las opciones), del futuro deseable ( depura las anteriores, priorizando sobre nuestros intereses) y del futuro posible ( el que se puede materializar).
La ejecución y puesta en marcha de los planes de desarrollo corresponde al diseño y desarrollo de los PLANES OPERATIVOS ANUALES O PLANES DE ACCIÓN.
EL PLAN DE ACCIÓN
Representa el conjunto de programas y subprogramas de cada una de las unidades o sectores de funcionamiento de la organización durante un período de un año, los cuales se materializan mediante los proyectos.
Los horizontes del plan de desarrollo y del plan de acción son diferentes. Mientras el primero se mueve en el mediano- largo plazo, el segundo espera resultados en una temporada ( un año )
LA PRODUCTIVIDAD
En el desarrollo histórico de la administración, tanto en los modelos normativos como racionales, el objetivo final de las organizaciones ha sido conducente a “hacer más con menos”.
Las organizaciones deportivas de hoy no son ajenas a los requerimientos de un contexto globalizado. Estos requerimientos demandan de unas condiciones de adaptabilidad como son:
1. Un equipo humano calificado
2. Una infraestructura física
3. Un buen ambiente de negocios, y
4. Un buen mercado de capitales que le den soporte al negocio deportivo.
El sistema empresa necesita de unos insumos o recursos para procesar o transformar bienes o servicios, en el cual se hace necesario comparar, planificar, corregir, controlar. El concepto de productividad busca la integración de los procesos internos con la satisfacción de las necesidades de los consumidores de nuestros bienes o servicios. Este equilibrio demanda del reconocimiento de que cada proceso al interior de la organización debe de tener una intencionalidad de agregar valor o a la organización o al consumidor.
En este sentido “La productividad se puede ver como el resultado de una labor continua de mejoramiento llevada a cabo por equipos de trabajo”.
Desde este concepto se desencadena que la productividad es un asunto de supervivencia articulado a la satisfacción de necesidades tanto de los clientes como de los miembros del equipo de trabajo, en cuyo último caso, como responsables del servicio, adquieren una dimensión de emponderados del servicio.
En el caso de las empresas deportivas, donde su mayor connotación esta dada por el tipo de ubicación comercial, el sector servicios, la medición de la productividad es un poco compleja en cuanto a la principal característica de los servicios es la intangibilidad. Podríamos definir el servicio como el conjunto de actuaciones e interacciones (contactos sociales) entre el productor y el cliente. A estas interacciones en el mundo del mercado se les conoce con el nombre de momentos de verdad. En efecto acumulado de los momentos de verdad determina si el cliente sigue en el servicio o no y si prefiere a esta empresa o no.
La planeación cuidadosa de cada momento de verdad, su ejecución al pie de la letra y el pensar en el cliente en cada acción que se ejecute son factores de garantía para que el servicio sea efectivo.
Esta planeación de la productividad se puede concebir como una serie de actividades que forman parte de la definición del sistema de metas de la organización (Planeación estratégica) y del nivel requerido de intervención para producir el cambio.
El tipo de planeación de la productividad requiere:
1. Conocimiento del funcionamiento de la organización por parte de todos los miembros de ella.
2. Conocimiento de las expectativas de servicio por parte de los clientes.
3. Brindar la capacitación necesaria para el buen desempeño en el proceso (Desarrollo de Habilidades).
4. Ubicación del personal en los roles de producción de acuerdo a sus capacidades e intereses.
5. Respaldo de la cúspide institucional.
6. Orientación y seguimiento a los logros.
LA COMPETITIVIDAD
“La competitividad la podemos entender como la capacidad para vender un producto en un mercado en el cual existen otros similares, y sostener a dicho cliente en el tiempo”. Michael E Porter en 1980 en su libro Competitive Estrategy (EdT. CECSA) marcó un hito en la conceptualización y práctica de los competidores.
Porter definió la estrategia competitiva como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de un mercado. En este sentido planteó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto para sobrepasar en el largo plazo el desempeño de los competidores:
1. El liderazgo en los costos totales bajos:
v Reducción de los costos por una mejor apropiación de la experiencia.
v Construcción eficiente de economías de escala.
v Control de los costos.
v Participación relativa en el mercado.
v Incremento en ventas vs. Disminución márgenes individuales de utilidad.
2. La Diferenciación: Crearle al producto o servicio algo que sea percibido en el mercado como único.
2. El Enfoque: La concentración en un nicho de mercado específico.
La implementación de estas estrategias competitivas demandan de los gerentes de las organizaciones o de sus juntas directivas la indagación de varios aspectos:
1. La contemplación de la organización desde un enfoque sistemático, su visión desde el macro, mezo y micro ambiente.
2. El riesgo de ingreso de nuevos competidores potenciales.
3. El poder de negociación con los proveedores ( acuerdos de compras y pagos)
4. El poder de negociación con los clientes
5. La amenaza de ingreso de los productos sustitutos.
Del análisis de estas situaciones pueden surgir diferentes estrategias, las cuales deberán ser sopesadas para marcar el camino, a la luz de los propios roles de la organización como son:
1. Incremento en la participación en el mercado.
2. Atracción de nuevos usuarios.
3. Proteger la actual participación en el mercado.
4. Innovación de productos.
5. Descuento en precios
6. Mejoramiento del servicio.
7. Reducción de costos
8. Creación de nuevos canales de distribución
9. Comunicación agresiva, entre otras.
Cualquiera que sean las estrategias escogidas, deberán contemplar, además del propósito misional de la organización, las condiciones de riesgo en su implementación:
1. Costos
2. Clima Organizacional
3. Satisfacción o insatisfacción de clientes
4. Respuesta de la competencia, entre otros.
EL DIAGNÓSTICO
El Concepto de Diagnóstico se inscribe dentro de un proceso de gestión proactivo y estratégico. Es la identificación participativa de una problemática, de las causas que la originan y de las interrelaciones e implicaciones o efectos. Los problemas como tal, no necesariamente tienen que concebirse como situaciones negativas, el término se puede referir a “una situación específica que requiere la toma de una decisión que presenta síntomas o señales con repercusiones tanto favorables, como desfavorables y que pueden identificarse mediante hechos y/o datos” .
Pueden expresarse como la diferencia entre la situación ideal y la real, cuya afectación recae en las personas. La realización de un diagnóstico organizacional, desde un enfoque sistémico contempla la indagación tanto del medio externo como el interno. En el diagnóstico externo se contempla la identificación de factores no controlables por la organización, las cuales la pueden afectar positiva o negativamente. El diagnóstico interno, por su parte, indaga sobre la utilización de los recursos humanos, materiales, técnicos, financieros, métodos de control y sistemas de gestión que posibilitan el desempeño desde sus áreas misionales y de apoyo.
Metodológicamente un proceso diagnóstico, se apoya en la indagación de diferentes fuentes de información, tanto externas (generalmente secundarias) como internas ( resultados, métodos y medios). Se utilizan diferentes herramientas como cuestionarios, fichas, entrevistas, tablas de control, entre otras.
En la aplicación de los instrumentos deben de participar los actores involucrados tanto en la identificación de las causas como de las posibles soluciones. El diagnóstico institucional permite la reconstrucción del futuro mediante un ejercicio de planeación.