Las técnicas de funcionamiento en equipos no se emplean únicamente para establecer equipos de proyecto más eficaces. También son útiles para ayudar a las organizaciones con estructura en funciones a ser más eficaces, a fomentar el trabajo entre las distintas funciones, y a establecer un pensamiento en procesos empresariales.
Aunque las operaciones militares en tiempos de paz siempre se organizan de forma burocrática, a ciertos niveles y en ciertos momentos (es decir, en tiempos de guerra), algunos grupos pequeños deben funcionar como equipos autónomos. De forma similar, normalmente las organizaciones empresariales trabajan de acuerdo a una jerarquía de mando y control, pero en realidad existe una estructura organizativa informal que ayuda a que se realicen ciertos trabajos que no poseen una representación formal. Existen tipos especiales de equipos para tipos de situaciones específicas (por ejemplo, los equipos específicos o equipos negociadores, equipos de calidad, equipos de mejora de procesos, equipos de innovación). Estos tipos de equipos cambian la manera de trabajar de la organización. Otros tipos de equipos (por ejemplo, equipos de mantenimiento, grupos de trabajo autónomos) solucionan problemas y realizan labores que ayudan a la organización a completar sus operaciones cotidianas.
Las técnicas de funcionamiento en equipos están relacionadas con una buena gestión a todos los niveles. Evidentemente serán responsabilidad de los “directores de recursos humanos” (en las organizaciones que usan este tipo de término), aunque se trata de una responsabilidad difusa.
El funcionamiento en equipo es muy relevante para la gestión de la tecnología, ya que el diseño de los sistemas tecnológicos resulta crucial para la forma en que las personas los utilizarán. Asimismo, resulta relevante para la gestión de la tecnología porque se relaciona con la maneara de explotar la base de conocimiento (“tecnología”) que tenga la organización y con cómo se desarrolle estratégicamente, en definitiva, con cómo “aprende” la organización.
