3.2 FIJAR OBJETIVOS PERSONALES
Los objetivos personales se conquistan, se hace, se construyen. Las condiciones heredadas se complementan y transforman a través de la experiencia, el aprendizaje, la educación, el trabajo, la fuerza de voluntad, la convivencia y el cultivo de la persona.
Es la suma de total de todas las disposiciones biológicas, impulsos, instintos hereditarios más las disposiciones adquiridas.
La Persona como organización dinámica cambia con la edad, la profesión u ocupación, del sujeto, su situación vital, cambios en su medio ambiente etc.
La personalidad es nuestro ser global lo que somos y lo que podemos ser, el carácter es una expresión externa de esa individualidad o configuración particular que es cada persona.
Para poder pretender fijar objetivos personales debemos conocer nuestra personalidad que sin lugar a dudas aspectos fundamentales; indicábamos que contiene elementos de origen hereditario y ambiental. Estos elementos o factores constitutivos de la personalidad son:
• La constitución física
• El temperamento
• La inteligencia
• El carácter moral
Todo ser humano al nacer posee una personalidad “potencial”, en cuanto a que tiene los elementos básicos de la misma. Esta potencialidad comenzará a ser realidad cuando se inicie el desarrollo de ciertas características y capacidades, como trabajo intelectual, creatividad, conducta intencional y valores éticos, entre otras, que indican que los diversos elementos de la personalidad están funcionando con cierto nivel de organización.
Se puede hablar de personalidad estructurada cuando el individuo logra dinamizar de forma integrada y con autonomía estos aspectos básicos, lo que le llevará a tener una conducta y un pensamiento característicos.
Una personalidad estructurada dará origen a una identidad firme y sólida. O en otros términos el logro de una identidad personal requiere haber conformado una personalidad estructurada adecuadamente en sus aspectos esenciales.
Cuando decimos que fijamos objetivos generalmente lo hacemos globalmente, sin pensar en realidad de lo que buscamos para nosotros mismos, cuando hablamos de personalidad nos referimos más a los rasgos generales del comportamiento de una persona ante cualquier situación por lo que es importante que separemos que es lo que buscamos y para lo que buscamos.
Cada ser es diferente y tiene diferentes rasgos por ello debemos buscar en nosotros mismos que nos falta para ser mejores y poder llegar a conseguir lo que buscamos. Por lo que a continuación presentamos los tipos de objetivos que se debe plantear una persona a lo largo de su vida.
3.2.1 OBJETIVOS
De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos con o sin ánimo de lucro. Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo.
Largo Plazo
Están basados en las especificaciones de los objetivos; son notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 años y mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio.
Mediano plazo
Son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en función al objetivo general de una persona u organización. También son llamados los objetivos tácticos ya que son los objetivos formales y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su propósito.
Corto plazo
Son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un año, también son llamados los objetivos individuales ya que son los objetivos que cada individuo quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Así, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá ser revisado en términos de lógica, consistencia y practicabilidad.
Por ello es importante definir que para que podamos delimitar nuestros objetivos debemos ser coherentes con lo que pensamos, es decir, nuestra personalidad nos ayudara a definir nuestros objetivos en el tiempo que lo requiramos y utilizando los recursos que nos sirvan para incrementar nuestra productividad.
Para identificar menor nuestros objetivos nos auxiliaremos del FODA que es el análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Su principal función es detectar las relaciones entre las variables más importantes para así diseñar estrategias adecuadas, sobre la base del análisis del ambiente interno y externo, que es inherente a cada organización.
Para esto debemos tener un Descripción General que se compone de los siguientes aspectos:
• Antecedentes Generales: La situación actual de cada persona, con lo que cuenta, donde se encuentra, con quien se relaciona, en el caso de una organización; a que se de dedica, por que, para que, que ofrece etc.
• Infraestructura: Como esta conformado principalmente, si es una organización edificios, su fuerza laboral, los servicios con los que cuenta.
• Otros aspectos: Pendientes, deudas, problemas; emocionales, fiscales, dependencias etc.
Continuando con el análisis de el FODA
Fortalezas
Son recursos, habilidades, capacidades y cualidades que forman tus fortalezas principales
• Tus mayores talentos • Lo que la gente admira de ti • Tus activos mas valiosos
Oportunidades
Son las oportunidades que hay para continuar con tu autodesarrollo. Oportunidades y posibilidades que se te presentan.
• Las posibilidades que mas de entusiasman • Lo que harías si no tuvieras miedo
Debilidades
Es lo que esta frenando e imponiendo limites en tu desarrollo. Tener claridad sobre los recursos, capacidades y cualidades de tu fuerza interna.
• Debilidad o deficiencia mas común que consideras tener • Tendencias negativas o destructivas • Lo que te gustaría cambiar de ti mismo
Amenazas Son los riesgos implicados en tu en tu proyección a futuro. Para esto debemos ser concientes de los retos a futuro. Ay que tener en cuenta que este es el principal punto de partida para un excelente análisis.
• El reto que crees que será el más grande que tendrás que afrontar. • Que es lo que mayor mente evitas • A que le tienes miedo
Conociendo lo anterior podemos llenar el siguiente cuadro en el cual representaremos lo que es el FODA:
Una vez identificados nuestros objetivos, mediante el FODA tendremos mas claros nuestros fines y como pretendemos realizarlos. Podemos ahora dar paso a la Administración Por Objetivos (APO), ¿Qué es?, ¿Para que nos sirve?, a continuación daremos respuesta.
3.2.2 LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)
Como el titulo lo menciona la APO es la administración por objetivos esta enfatiza metas tangibles, verificables y medibles que se establecen de manera participativa. Esto no es una nueva idea. Que fue propuesta por meter Drucker hace más de 40 años como una forma de utilizar como una forma de utilizar metas para motivar a la gente en lugar de controlarla. Hoy en día, ninguna introducción a los conceptos básicos de la administración estaría completa sin un análisis de la APO.
Lo atractivos de la APO yace en su énfasis en convertir todos los objetos organizacionales y los miembros individuales. La APO hace operativo el concepto de los objetivos mediante la planeación de un proceso por le cual los objetivos mediante la planeación de un proceso por el cual los objetivos se pasan a través de la organización. Como se muestra en la ilustración, los objetivos globales de la organización se traducen en objetivos específicos para cada nivel subsiguiente (esto es, divisional, departamental, individual). Pero ya sea que los subgerentes de las unidades mas bajas participan en conjunto en establecer sus propias metas, la APO funciona “de abajo hacia arriba” como también de “arriba hacia abajo”. El resultado es una jerarquía de objetivos que une los objetivos de un nivel con de los siguientes. Y para el empleado individual, la APO proporciona objetivos específicos de desempeño personal.
Existen cuatro ingredientes comunes a los programas APO. Estos son la especificidad de las metas, la toma participativa de decisiones, un período explicito y retroalimentación de desempeño.
Los objetivos de la APO deberían ser enunciado concisos sobre los logros esperados. No es adecuado, por ejemplo, anunciar simplemente el deseo de reducir los costos, mejorar el servicio o incrementar la calidad. Tales deseosos tienen que ser convertidos en objetos tangibles que puedan ser medidos y evaluados. Reducir costos departamentales en 7%, mejorar el servicio al asegurar que toda orden telefónica sea procesada dentro de las 24 hrs. de recepción o incrementar la calidad al mantener las devolución en menos de 1% de las ventas son ejemplos de objetivos específicos.
Los objetivos de la APO no son establecidos unilateralmente por el jefe, luego asignados a los subordinados. La APO remplaza las metas impuestas con metas determinadas de manera participativa. El superior y el subordinado escogen en el conjunto las metas y quedan de acuerdo en la forma en que serán medidas.
Cada objetivo tiene un periodo específico en el cual debe ser terminado. Típicamente este periodo es de tres, seis meses o un año. De este modo, los gerentes y los subordinados tienen objetivos específicos y estipulan periodos en los cuales los llevarán cabo.
El ingrediente final de un programa de APO buscar dar una retroalimentación sobre el desempeño. La APO busca dar retroalimentación continua sobre el progreso hacia las metas. Idealmente esto se logra al dar una retroalimentación continua a los individuos de manera que puedan monitorear y corregir sus propias acciones, esto es complementado por evaluaciones gerenciales periódicas, donde se revisa el progreso. Esto se aplica tanto en la parte alta como en la parte baja de la organización. El vicepresidente de ventas, por ejemplo, tiene objetivos para las ventas totales y para cada uno de sus principales productos. El monitorea los reportes continuos de ventas para determinar el progreso hacia los objetivos de ventas de la división. De igual manera, los gerentes de ventas de distrito tienen objetivos, así como cada agente de ventas en el campo. La retroalimentación en términos de ventas y datos de desempeño, es proporcionada para permitir a esta gente que sepa como se ésta desempeñando. También tienen lugar reuniones formales de evaluación en las cuales los superiores y los subordinados (colaboradores) pueden revisar el progreso hacia las metas y se puede proporcionar mas retroalimentación.
Enlazar APO con la teoría de mentas
La teoría del establecimiento de las metas demuestra que las metas difíciles dan como resultado un nivel más alto de desempeño del individuo que las metas fáciles, que las metas difíciles producen niveles mas altos de desempeño que no contar con que la meta o contar con la meta generalizada de “hacer el mejor esfuerzo”, y que la retroalimentación sobre el desempeño de uno lleva a un mayor despeño. Compare estos hallazgos con la APO.
La APO habla directamente a favor de las metas específicas y la retroalimentación. La APO implica, más que enunciar explícitamente, que las metas deben ser consideradas posibles. De manera compatible con la teoría del establecimiento de metas, la APO debería ser más eficaz cuando las metas, la APO debería ser más eficaz cuando las metas son lo suficientemente difíciles para requerir que la persona haga algo para esforzarse.
La única área de desacuerdo entre la APO y la teoría del establecimiento de metas se relaciona con el tema de la participación – La APO lo apoya fuertemente, mientras que la teoría de el establecimiento de metas, demuestra que asignar metas a los subordinados a menudo funciona igualmente bien. El mayor beneficio de usar la participación, sin embargo, es que parece inducir a los individuos a establecer metas más difíciles.
La APO en práctica
¿Qué tan ampliamente se aplica la APO? Las revisiones de estudios que han buscado la respuesta a esta pregunta sugieren que es una técnica popular. Podremos encontrar programas de APO en muchas organizaciones de negocios, de salud, educativas, de gobierno y no lucrativas.
La popularidad de la APO no debería interpretarse como que esta siempre funciona. Existen numerosos casos documentados donde se puso en práctica la APO pero estos casos, sin embargo, indican que los problemas raramente yacen en los componentes básicos de la APO. Las culpas , mas bien, tienden a ser factores tales como las expectativas irreales en relación con los resultados, la falta de compromiso de la alta gerencia y la poca habilidad o no voluntad de la gerencia de distribuir las descompensas con base en el logro de la meta. Sin embargo, la APO proporciona a loas gerentes el vehículo para llevar a cabo la teoría del establecimiento de metas.
Tras haber fijado objetivos y saber que es la APO y sus aplicaciones; no nos queda duda que para poder perseguir nuestros objetivos y/o metas es indispensable la motivación. ¿Qué es la motivación? ¿Cuál es su importancia? ¿Cuál es su proceso? Y sus principales teorías, es lo que abordaremos a continuación.
3.2.3 MOTIVACIÓN
Antes de dar algún concepto debemos poner en claro que no es la motivación. Mucha gente la percibe como una característica personal – esto es, algunos la tienen, otros no. En la práctica algunos gerentes etiquetan a los empleados que parecen carecer de motivación, como los perezosos. Tal etiqueta hace suponer que un individuo es siempre flojo o que carece de motivación. Nuestro conocimiento sobre la motivación es el resultado de las interacciones del individuo y de la situación. Ciertamente, los individuos difieren en su dirección básica motivaciónal. Pero el mismo empleado que se aburre rápidamente cuando jala una palanca sobre su prensa de perforación podría jalar la palanca de una maquina tragamonedas en las Vegas por horas sin la mínima señal de aburrimiento. Usted podría leer una novela en una sentada, y sin embargo recordar difícil leer un libro de texto más de 20 minutos. No necesariamente es usted – es la situación. Así que mientras damos conceptos de motivación, debemos mantener en mente que el nivel de motivación varía tanto de un individuo a otro, como el mismo individuo dependiendo del momento en que se trate.
Ahora que sabemos que no es motivación podremos dar algunos conceptos y definiciones de lo que es motivación. Como los que continuación expondremos.
• Deriva del vocablo latino que significa moverse. • Motivación es todo aquel que influye en el comportamiento cuando se busca obtener cierto resultado. • Definimos motivación como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Y una necesidad es un estado interno que hacer que ciertos resultados parezcan atractivos. • Según la psicología es una serie de preguntas que hacemos cuando intentamos explicar por que la gente actúa como actúa. Pero casi todos los científicos coinciden que los humanos tienen necesidades y que el estudio de estas conforman un gran parte de lo que llamamos motivación. La importancia de la motivación es pues la modificación de conducta para adquirir estilos adecuados en el trato personal. Interiorizando en los asistentes de la contingencialidad de la importancia de la motivación en el liderazgo institucional y la adecuación del directivo en función al equipo de trabajo disponible. Detectando las posiciones diferentes y las actuaciones correspondientes ante las situaciones de conflicto y tensión. Dotando, paralelamente, de herramientas para determinar la cultura de la empresa y exponer técnicas de modificación o asentamiento. Por tanto en un mundo de cambios, libre comercio, de globalización sólo las personas, las empresas con visión y liderazgo pueden enfrentar los nuevos acontecimientos. Con la baja de los aranceles, competitividad en los servicios, calidad en los productos. Se necesita mucha visión empresarial para realizar los cambios y las alianzas comerciales. Por lo que es indispensable una buena motivación y una dirección efectiva.
Motivar a otros es difícil y requiere tiempo, porque se necesita motivara cada seguidor en forma personal. Para resumir la idea, para alcanzar los objetivos organizacionales y personales, el líder necesita ser capaz de motivarse a si mismo y a los demás. Sin embargo a esta forma de motivarse y motivar hay un proceso de motivación.
PROCESO DE MOTIVACIÓN
Durante el proceso de motivación la gente pasa de la necesidad de motivar un comportamiento para lograr la satisfacción o insatisfacción. Por ejemplo, suponga que tiene sed (necesidad) y siente el impulso (motivo) de beber algo. Consigue algo de beber (comportamiento) que sacia su sed (consecuencia y satisfacción). Sin embargo si no obtiene una bebida o la bebida que realmente desea, es probable que no quede satisfecho. La satisfacción, por lo común, es efímera. Haber obtenido algo de beber los satisfizo, pero tarde o temprano necesitara beber de nuevo. Es por esto que el proceso de motivación constituye un ciclo de retroalimentación.
Alguna necesidad o deseo motiva todo comportamiento. No obstante, las necesidades y los motivos son algo complejo. No siempre sabemos cuales son nuestras necesidades, o porque hacemos las cosas cierta manera. ¿Alguna vez ha hecho algo y no supo por que lo hizo? Entender sus necesidades lo ayudara a comprender mejor la motivación y el comportamiento, y tendrá una mejor idea de por que la gente actúa como lo hace.
Al igual que los rasgos, los motivos tampoco pueden observarse; pero si es posible observar el comportamiento e inferir que motivo a una persona. Sin embargo, no es sencillo saber por que las personas se conducen como lo hacen, pues pueden hacer las cosas por razones distintas. Además, a menudo tratan de satisfacer diversas necesidades al mismo tiempo.
No hay ninguna teoría sobre como motivar a la gente o como clasificar los planteamientos teóricos que da universalmente aceptada. Analizaremos las teorías de motivación y la forma en que se pueden emplear para motivarse uno mismo y motivar a los demás. Las siguientes son algunas de las principales teorías de la motivación.
1. Las teorías del contenido de la motivación: Se centran en explicar y predecirle comportamiento basado en las necesidades de motivación de los empleados.
2. Las teorías del proceso de la motivación: Se enfocan en entender la forma en que los empleados eligen comportarse para satisfacer sus necesidades.
3. La teoría del reforzamiento: Propone que las consecuencias del comportamiento motivan a las personas a actuar de determinada manera.
Teoría especifica de la motivación
A. La teoría de la jerarquía de necesidades: propone que los empleados se motivan de acuerdo con cinco nivele de necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización.
B. La teoría bifactorial propone que los empleados se motivan por factor de motivación más que por factores de mantenimiento.
C. La teoría de las necesidades adquiridas plantea que los empleados se motivan por sus necesidades de logro, poder y afiliación.
Sin embargo nos centraremos principalmente es las teorías del Proceso de la Motivación que iremos profundizando una a una.
TEORÍA DE LA EQUIDAD: Propone que los empleados se sienten motivaos cuando perciban que hay igualdad entre los que aportan y los que obtienen.
LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS: Proponen que lo0s empleados se sienten motivados cuando creen que pueden realizar la tarea, que recibirán una recompensa por realizarla y que dicha recompensa por realizarla y que dicha recompensa justificara el esfuerzo empleado en su realización.
LA TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTOTE OBJETIVOS: Propone que los objetivos que son difíciles, pero factibles de alcanzar, motivan a los empleados.
Tipos de reforzamiento
- Positiva - Extinción - Negativo o Evitación - Castigo
TEORIAS DEL PROCESO DE LA MOTIVACIÓN
Las teorías del proceso de la motivación se enfocan en entender la forma en que la gente elige comportarse para satisfacer sus necesidades. Estos planteamientos son mas complejos que las teorías del contenido de la motivación. Estas ultimas se centran simplemente en identificar y entender las necesidades de las personas, en tanto que las teorías del proceso de la motivación can un paso mas allá y tratan de entender por que la gente tiene diferentes necesidades, porque cambian estas, y como y por que las personas eligen diferentes maneras para tratar de satisfacerlas, el proceso mental que atraviesa la persona a medida que va comprendiendo las situaciones y la evaluación que hace la satisfacción de sus necesidades. A continuación abordaremos las teorías del proceso de la motivación: equidad, establecimiento de objetivos y de las expectativas.
Teoría de la Equidad
La teoría de la equidad es en la cual los individuos comparan sus aportaciones individuales y los beneficios que reciben con los de otros responden eliminando cualquier desigualdad.
La teoría de la equidad reconoce que a los individuos les interesa no solo la cantidad absoluta de las recompensas por sus esfuerzos si no también la relación existente entre esta cantidad y la que reciben los demás.
Los empleados hacen comparaciones sobre sus aportaciones individuales al trabajo y a los beneficios que obtiene en relación con los demás. Percibimos lo que obtenemos de una situación de trabajo (beneficios) en relación con lo que ponemos en el (aportaciones), y luego comparamos nuestro cociente beneficios-aportaciones con la razón beneficios-aportaciones de los demás. Esto de muestra continuación.
Si percibimos que nuestra razón es igual a la de aquellos con quienes nos comparamos, se dice que existe un estado de equidad; percibimos nuestra situación como justa – la justicia prevalece. Cuando vemos que la razón es desigual, experimentamos tensión de equidad J. Stacy Adamns ha propuesto que este estado de tensión negativa proporciona la motivación para hacer algo que lo corrija.
El referente que un empleado selecciona agrega complejidad a la teoría de la equidad. La evidencia que el referente escogió es una variable importante en la teoría de la equidad. Existen cuatro referentes de comparación que un empleado puede usar:
1. Interno propio. Las experiencias de un empleado en una posición diferente dentro de su organización actual.
2. Externo propio. Las experiencias de un empleado en una situación o posición fuera de su organización actual.
3. Interno de otro. Otro individuo o grupo de individuos dentro de la organización del empleado.
4. Externo de otro. Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organización del empleado.
Los empleados podrían compararse con amigos, vecinos, compañeros de trabajo, colegas en otras organizaciones o con empleos pasados que ellos mismos han tenido. El referente que escoja un empleado estará influenciado tanto por la información que este tenga acerca de los referentes como también por lo atractivo de la referencia. Esta ha llevado a enfocar nuestras cuatro variables de moderación – género, nuestra antigüedad en el puesto, nivel de organización y la cantidad de educación o nivel profesional. La investigación muestra que tanto hombre como la mujer prefieren comparaciones con el mismo sexo. La investigación también demuestra que las mujeres reciben menos paga que los hombres en trabajos semejantes y tienen menores expectativas de salario que ellos por el mismo trabajo. Así que una mujer que toma a otra mujer como referente tiende a resultar en un estándar de comparación mas bajo. Esto nos lleva a concluir que los empleado cuyos trabajos no son segregados por el sexo harán mas comparaciones entre los sexos que los que aquellos cuyos puestos están dominados, ya sea por hombres o mujeres. Esto también sugiere que si las mujeres toleran al salario bajo, probablemente se deba al estándar de comparación que usan.
Los empleados que llevan poco tiempo en sus organizaciones tienden a tener poca información acerca de los demás que están en la organización, así que se apoyan en sus propias experiencias personales. Por el otro lado, los trabajadores con larga antigüedad se apoyan más en sus compañeros para hacer comparaciones. Los empleados de nivel superior, aquellos de las clasificaciones profesionales y con mayores niveles de educación tienden a se mas cosmopolitas y a tener mejor información acerca de la gente de otras organizaciones. Por tanto, estos tipos de empleados harán más otras comparaciones externas.
De acuerdo con la teoría de la equidad, cuando los empleados perciben una desigualdad, puede pronosticarse que tomaría una de estas seis opciones.
1. Cambiar sus aportaciones (por ejemplo, no ejercer mucho esfuerzo).
2. Cambiar su productos (por ejemplo, los individuos que reciben una paga con base en el numero de piezas realizadas pueden incrementar su salario al producir una mayor cantidad de unidades de menor calidad).
3. Distorsionar las percepciones de uno mismo (por ejemplo, “solía pensar que trabajaba a un ritmo moderado pero ahora me doy cuenta que trabajo mucho mas duro que los demás”).
4. Distorsionar las percepciones sobre los demás (por ejemplo, “el trabajo de Mike no es tan bueno como pensaba”).
5. Escoger una referencia diferente (por ejemplo, “tal vez no gane tanto como mi cuñado, pero gano mucho mas de lo que mi papá ganaba cuando tenia mi edad”).
6. Retirarse del campo (por ejemplo, renunciar al trabajo).
La teoría de la equidad reconoce que a los individuos les interesa no solo la cantidad absoluta de premios que reciben por sus esfuerzos, si no también la relación de esta cantidad con la que reciben los demás. Elaboran juicios sobre la relación entre lo que ellos aportan y reciben y lo que otros colaboran y obtienen. Con base en las aportaciones de uno- tales como el esfuerzo, la experiencia, la educación y cocimiento y otros factores. Cuando la gente percibe un desbalance en su razón beneficios – aportaciones con relación a los demás, se crea una tensión. Esta tensión proporciona las bases para la motivación, para que la gente luche por aquello en lo que percibe que hay igualdad y justicia.
Específicamente la teoría establece proposiciones que se relaciona con la paga desigual.
1. Dado el pago por tiempo, lo empleados recompensados en exceso producirán más que los empleados pagados equitativamente. Los empleados por hora y los asalariados generan gran cantidad o calidad de producción a fin de incrementar el lado de las aportaciones al trabajo (beneficios) y favorecer la equidad.
2. Dado el pago por la cantidad de producción, los empleados compensados en exceso producirán pocas unidades, aunque de mayor calidad, que los empleados que reciben igual pago. Los individuos que reciben su pago con base en las piezas realizadas incrementaran sus esfuerzos de lograr la equidad, la cual dará como resultado mayor calidad o cantidad. Sin embargo, los incrementos en cantidad solo aumentaran la desigualdad, ya que cada unidad producida generara un mayor sobrepago. Por tanto, el esfuerzo se dirige hacia aumentar la calidad en lugar de incrementar la cantidad.
3. Dado el salario por tiempo, los empleados que no están lo suficientemente recompensados producirán menos u ofrecerán una cantidad inferior. Se disminuirá el esfuerzo, el cual traerá una menor productividad o una producción de calidad mas pobre que los sujetos pagados equitativamente.
4. Dado el pago por la cantidad de producción, los empleados no recompensados producirán grandes cantidades de unidades de baja calidad en comparación con los empleados pagados equitativamente. Los empleados con planes de pago con base en el numero de piezas elaboradas puede dar cabida a la equidad ya que negociar la cantidad de lo que reproduce por la cantidad dará como resultado un incremento en las recompensas con muy poco incremento o ninguno, en las contribuciones.
Estas proposiciones generalmente se han apoyado en poco datos significativos. Primero la desigualdad creadas por le sobre pago o pago excesivo no parecen tener un impacto no muy significativo en el comportamiento de la mayoría de las situaciones de trabajo. Aparentemente, la gente tiene mayor tolerancia ante las desigualdades por pago excesivo que ante las desigualdades por un pago inferior percibido como justo o, al menos, es más capaz de racionalizarlas. Según, no toda la gente es igualmente sensible. Por ejemplo, existe una pequeña parte de la población que trabaja que en realidad que prefiere que su cociente beneficios – aportaciones sea menor que el referente de la comparación. Los pronósticos de la teoría de la equidad probablemente no sean muy precisos con estos “tipos benevolentes”.
También es importante hacer notar que mientras la mayor parte de la investigación sobre la teoría de la equidad se ha enfocado en el salario, los empleados parecen buscar la equidad en la distribución de otras recompensas organizacionales. Por ejemplo se ha demostrado que el uno de títulos de estatus alto como también las oficinas grandes y lujosas para algunos empleados podría funcionar como beneficios en su ecuación de equidad.
Finalmente, la investigación reciente se ha dirigido a profundizar en lo que se denomina equidad. Históricamente, la teoría de la equidad de ha enfocado en la justicia distributiva o la imparciabilidad percibida sobre la cantidad y la distribución de las recompensas entre los individuos. Pero la equidad debería considerar la justicia del procedimiento – la imparciabilidad percibida sobre el proceso utilizado para determinar la distribución de las recompensas. La evidencia indica que la justicia distributiva tiene una influencia mucho mayor en la satisfacción del empleado que la justicia del procedimiento, mientras que esta tiende a afectar el compromiso del empleado con la organización, la confianza en su jefe y la intención de renunciar. Así que los gerentes deberían considerar abiertamente compartir información sobre como se toman las decisiones de distribución, seguir procedimientos consistentes y sin prejuicios y comprometerse en practicas similares para incrementar la percepción de la justicia del procedimiento. Al incrementar la percepción de la imparcialidad de procedimiento, los empleados probablemente perciban a sus jefes y a la organización como positivos, incluso si están insatisfechos con el salario, los asensos y otros resultados personales.
En conclusión la teoría de la equidad demuestra que, para la mayoría de los empleados, la motivación esta influenciada significativamente tanto por las recompensas relativas como por las recompensas absolutas.
Teoría de las expectativas
Se basa en la formula de Víctor Vroom: motivación = expectativa X intrumentalidad X valencia. Propone que la gente se siente motivada cuando cree que puede realizar la tarea, que recibirá la recompensa correspondiente y que dicha recompensa justificara el esfuerzo. La teoría se funda en las premisas siguientes: los factores (necesidades) internos como los externos (ambientales) influyen en el comportamiento, el cual elige el individuo; la gente tiene diferentes necesidades, deseos, objetivos, por lo que toma decisiones que orientan su conducta con base en su percepción del resultado. La teoría de las expectativas es popular en la literatura de la motivación hoy en día.
Las tres variables. Para que produzcan la motivación deben satisfacerse las tres condiciones variables de la formula propuesta por Vroom.
• La expectativa alude a la percepción que tiene la persona de su capacidad (probabilidad) de cumplir con un objetivo. En general, cuanto mayor sea la propia expectativa, mayor será la probabilidad de motivación. Cuando los empleados no consideran que pueden cumplir con los objetivos, no se sentirán motivados a intentarlo.
• La instrumentalizad se refiere a la idea de que el desempeño dará por resultado la obtención de la recompensa. En general en cuanto mayor sea la propia instrumentalizad, mayor será la posibilidad de que produzca la motivación. Si los empleados están seguros de obtener recompensas es probable que se sientan motivados. Por ejemplo Daniel cree que seria buen gerente y sesea que lo asciendan. Sin embargo tiene un locus de control interno y cree que, por más duro que trabajen no hay manera de que obtenga un ascenso. Por lo tanto, no resentirá motivado a trabajar en busca de ascenso.
• La valencia alude al valor que una persona confiere a un resultado o recompensa. En general, cuanto mayor sea el valor (importancia) del resultado o recompensa, mayor será la probabilidad de motivación. Por ejemplo Jorge, el supervisor, quiere que Carlos, un empleado, trabaje más arduamente. Jorge habla con el y le dice que si se esfuerza, obtendrá un ascenso. Si Carlos desea una promoción, probablemente se sienta motivado. Sin embargo, si el ascenso no es importante para el, no habrá motivación.
Como motivar con la expectativa
En un estudio se descubrió que la teoría de las expectativas puede predecir con exactitud el nivel de esfuerzo laboral, de satisfacción y el desempeño de una persona, pero si solo se incluyen los valores correcto en la formula. En una meta – análisis reciente (estudio en que se utilizaron los datos de otros 77 estudios anteriores) se obtuvieron resultados contradictorios, aunque con algunas correlaciones positivas. En otro estudio posterior se descubrió que se puede emplear la teoría de las expectativas para determinar si es posible preparar a los líderes de manera que tomen decisiones basadas en la ética.
Por lo tanto esta teoría funciona en ciertos contextos, pero no en otros. La teoría de las expectativas también opera adecuadamente con empleados con un locus de control interno, pues si consideran que dominan su destino, sus esfuerzos rendirán buenos frutos. Par que la teoría se convierta en motivación hay que propiciar buenos las siguientes condiciones:
1. Definir con claridad los objetivos y el desempeño necesario para lograrlos.
2. Ligar desempeño con recompensa. El desempeño elevado debe recompensarse. Cuando un empleado trabaja con mayor ahínco y produce más que otros y no es recompensado, quizás disminuya su productividad.
3. Asegurase de que la recompensa sea valiosa para el empleado. Lo administradores deben tratar a los empleados como individuos. Fomentar buenas relaciones humanas como desarrolladoras de la gente.
4. Asegurase de que sus empleados confíen en que usted hará lo que dice. Por ejemplo , los empleados deben confiar en que les dará un aumento salarial de acuerdo con sus meritos si trabajan duro. Para que le crean, sea consecuente y demuéstreles que sus palabras se conviertan en hechos.
5. Recurrir el efecto Pigmaliòn para Aumentar las expectativas. Si las expectativas son altas pueden dar por resultado a los seguidores una predicción que se cumple por si misma. Así como más aumente el nivel de expectativas, mas se elevara el desempeño.
Teoría del establecimiento de los objetivos
La investigación por E. A. Locke y otros revelo que fijar objetivos ejerce efecto positivo en la motivación y el desempeño. Los individuos motivados y con gran necesidad de logro se fijan metas continuamente. La teoría de establecimiento de objetivos propone que objetivos que son difíciles, pero factibles de alcanzar, motivan a la gente. Nuestro comportamiento tiene un propósito que por lo general es la satisfacción de una necesidad. Los objetivos dan un sentido de propósito explicar por que trabajamos en la consecuencia de una de terminada tarea.
Los objetivos dan un sentido de propósito, explican por que trabajamos en la consecución de una determinada tarea.
Objetivos por escrito
Redactar objetivos eficaces que satisfagan los criterios que aprenderá. Las partes del modelo de los objetivos por escrito son:
o Verbo en infinitivo o Verbo de acción o Resultado especifico, único y mensurable que se debe alcanzar o Fecha d conclusión
Criterios de los objetivos
Para que un objetivo pueda ser alcanzado, debe abarcar los cuatro criterios señalados:
o Resultado único. Cada objetivo debe tener solo un resultado final. Cuando se indican varios objetivos, tal vez se cumpla uno, pero no los demás.
o Especifico. El objetivo debe plantear el nivel exacto de desempeño esperado. o Mensurable. La gente debe observar y medir su progreso en forma regular para supervisar la evolución y determinar si se ha cumplido con el objetivo. o Fecha de conclusión. Debe establecer una fecha especiita para la consecución del objetivo. Cuando uno tiene un plazo límite se esfuerza más en tratar de entregar la tarea a tiempo.
Además de los cuatro criterios del modelo, hay tres más que no siempre encajan en el paradigma: Difícil pero alcanzable. Los individuos se desempeñan mejor cuando se les asigna objetivos difíciles en lugar de:
• Difícil pero alcanzable. Una gran cantidad de estudio demuestran que los individuos se desempeñan mejor cuando se les asigna objetivos difíciles en lugar de: 1) objetivos fáciles. 2) Objetivos demasiado difíciles. 3) Cuando se les dice frases como “Hazlo lo mejor que puedas”. • Establecimiento participativo de objetivos. Los equipos que contribuyen al establecimiento de los objetivos se desempeñan mejor que aquellos a lo que simplemente se les asignan los objetivos. • Compromiso. Para que se cumplan los objetivos, los empleados deben aceptarlos. Si no se comprometen a esforzarse para alcanzarlos, aun cuando usted como jefe cumpla con los demás criterios, tal vez no los alcancen.
Como emplear el establecimiento de objetivos para motivar a los empleados.
La teoría de establecimiento de objetivos es uno de los enfoques de la motivación laboral que cuenta con mayor sustento empírico. Fijar metas que satisfagan los criterios de los objetivos da por resultado niveles de desempeño más altos.
