Unidad I
Seguimiento de Métodos y uso de los Estándares de Tiempos Contenido 1.1 Métodos para el Seguimiento 1.2 Propósito de los estándares de tiempos 1.2.1 Base para equilibrar la fuerza laboral con el trabajo disponible 1.2.2 Base para cotización de nuevos productos 1.2.3 Base para el control presupuestal 1.2.4 Base para primas de supervisión 1.2.5 Cumplimiento de las normas de calidad 1.2.6 Elevación de los estándares de personal 1.2.7 Simplificación de los problemas de dirección de la empresa 1.2.8 Mejoramiento del servicio a los consumidores
Objetivo. Realizará estudio de tiempos y calculará tiempos estándar por el método de parar y observar.
INTRODUCCIÓN Fase de seguimiento de un método y usos de los estándares de tiempo El seguimiento (follow-up) es el último de los pasos sistemáticos correspondientes a la implantación de un programa de mejoramiento de métodos. Aunque el seguimiento (o vigilancia de la continuidad) es tan importante como cualquiera de los otros pasos, es la etapa que se omite con más frecuencia. Existe una tendencia natural en un analista a considerar terminado un programa de mejoramiento de métodos después que se desarrollaron los estándares de tiempo. Sin embargo, la implantación de un método nunca se debe considerar completa. El seguimiento se realiza principalmente para estar seguro de que se sigue el método conforme a lo propuesto, que los estándares establecidos están siendo utilizados y que el nuevo método cuenta con el apoyo de los trabajadores, el personal de supervisión, el sindicato y la dirección de la empresa. El seguimiento resultará generalmente en beneficios adicionales que van desde nuevas ideas y nuevos enfoques, que estimularán eventualmente el deseo de emprender otra vez un programa de ingeniería de métodos en un diseño o proceso existentes. El procedimiento consiste en repetir el ciclo de mejoramiento de métodos después de su terminación, de modo que cada proceso y cada diseño sea sometido a un examen minucioso continuamente para vislumbrar posibles mejoras adicionales. Sin el seguimiento es fácil que los métodos propuestos se conviertan en los procedimientos originales. El autor ha realizado innumerables estudios de métodos en los que el seguimiento reveló que el método, resultado del estudio, estaba regresando gradualmente o había revertido al método original sustituido. Los humanos son criaturas de hábitos y el personal de trabajo debe adquirir el hábito de emplear constantemente el método propuesto para que éste se conserve. El seguimiento ininterrumpido es la única manera de estar seguro de que se prosigue con el nuevo método el tiempo bastante para que todos aquellos relacionados con sus detalles, lleguen a estar completamente familiarizados con su práctica.
1.1 Métodos para el Seguimiento Aunque revisar el sitio y visitar el método más recientemente implantado es la función usual de supervisión de producción, la extensión de este trabajo escasamente permite el tiempo adecuado para realizar un seguimiento efectivo. En consecuencia, el departamento de métodos y estándares debe programar un seguimiento regular. El seguimiento inicial debe ocurrir aproximadamente un mes después del desarrollo de los estándares de tiempos para trabajos de producción. El seguimiento posterior se debe realizar 3 meses después del desarrollo de los estándares, y un tercer seguimiento debe llevarse a cabo de 6 a 12 meses después de dicho desarrollo. La frecuencia de la “auditoría” o revista de la implantación de un método debe estar basada en las horas de aplicación esperadas por año. En cada seguimiento el analista debe repasar su reporte original del método y el desarrollo del estándar, para cerciorarse de que se siguen todos los aspectos del método propuesto. A veces hallará que algunas partes del método a implantar se han omitido y que el obrero ha vuelto a sus antiguos procedimientos. Cuando esto sucede el analista debe comunicarse inmediatamente con el supervisor y determinar por qué ha ocurrido el cambio no autorizado. Si no se ofrecen razones que justifiquen el haber regresado al método antiguo, el analista debe insistir en que se siga el procedimiento completo. El tacto junto con la firmeza es esencial, y el analista necesitará poner en práctica su poder de convencimiento y manifestar su competencia técnica.
No sólo se debe seguir el método, sino que también conviene efectuar una revista de la actuación del operario. Se debe llevar a cabo una comprobación de su eficiencia diaria, y verificar que está operando continuamente según una actuación mayor que el estándar. Su actuación se debe evaluar con las curvas de aprendizaje típicas para la clase de trabajo. Si el operario no realiza el progreso previsto, se deberá hacer un cuidadoso estudio, incluyendo una plática con el operario para descubrir qué dificultades imprevistas puede haber encontrado. Hay que revisar toda la disposición de equipo en la fábrica para asegurarse de que la circulación ideal de materiales y productos se está llevando a cabo. Es conveniente que el departamento de ingeniería industrial mantenga diagramas de flujo de proceso detallados para los productos más importantes. Si se adquirió nuevo equipo junto con el método, su capacidad puede ser controlada regularmente para asegurar que la productividad y rendimiento previstos estén siendo realizados. Asimismo, de supervisarse la evaluación del trabajo después que el operario ha ejecutado el nuevo método por seis meses. Esta revisión debe asegurar que la compensación de todos los trabajadores relacionados con el método desarrollado sea competitiva con los trabajos equivalentes en el área. También deben ser supervisadas las tasas de ausentismo para obtener una medida adicional de la aceptación por parte de los operarios. Un sistema de seguimiento minucioso y regular puede concretar los beneficios esperados del método propuesto.
Métodos para establecer estándares Se ha hallado que los estándares de tiempos se pueden determinar en varias formas: 1. Por estimación 2. Por registros de actuación 3. Mediante estudio de tiempos por cronómetro 4. Por medio de datos estándares (sistema de tiempos predeterminados) 5. Mediante fórmulas de estudios de tiempos 6. Por estudios de muestreo de trabajo 7. Por la teoría de las líneas de espera Los métodos 3, 4, 5, 6 y 7 darán resultados considerablemente más fidedignos que el método 1 o el 2. Si los estándares han de ser empleados para pago de salarios es esencial que se determinen lo más precisamente posible. En consecuencia, los estándares determinados a partir de estimaciones y por registros de actuación no serán adecuados. Desde luego, los estándares que se elaboren mediante registros de actuación y estimaciones serán mejores que el uso de ningún estándar, y con frecuencia se pueden emplear para ejercer controles a través de toda la organización o empresa. Todos estos métodos tienen aplicación en ciertas condiciones, limitaciones relativas a su exactitud y costo de implantación. En lo que respecta a los métodos más eficaces de medición (o sea, los métodos 3, 4, 5, 6 y 7), el siguiente resumen puede resultar muy útil.
3. Estudio de tiempos por cronómetro A. Ventajas 1. Capacita al analista para observar el ciclo completo, dándole por este medio una oportunidad de sugerir e iniciar el mejoramiento de métodos. 2. Es el único método que efectivamente mide y registra el tiempo real empleado por el operario. 3. Es más probable que comprenda aquellos elementos que ocurren menos de una vez por ciclo. 4. Proporciona rápidamente valores exactos para elementos controlados por máquina.
5. Es relativamente sencillo de aprender y explicar. B. Desventajas. 1. Requiere la calificación o evaluación de la actuación, o sea de la destreza y empeño del trabajador. 2. No obliga a seguir un registro detallado del método total que se empleó, incluyendo la distribución de equipo en el lugar de trabajo, los patrones de movimientos, la condición de los materiales, las herramientas, etc. 3. Puede no proporcionar una evaluación exacta de elementos no cíclicos. 4. Basa el estándar en una muestra pequeña, puesto que es determinado por un analista que estudia a un solo operario que utiliza un solo método. 5. Requiere que el trabajo sea realizado antes de establecer el estándar.
4. Sistemas de datos de tiempos de movimientos predeterminados A. Ventajas 1. Obligan a tener una descripción detallada y precisa de la distribución en el sitio de trabajo; de los patrones de movimientos; y de la forma, tamaño y ajuste de componentes y herramientas. 2. Estimulan la simplificación de trabajo para reducir los tiempos estándares. 3. Eliminan la calificación de la actuación. 4. Permiten establecer métodos y estándares antes de que comience la producción. 5. Hacen posibles ajustes fáciles y exactos de los estándares de tiempo para intercalar cambios ligeros en el método. 6. Proporcionan estándares más consistentes. B. Desventajas 1. Dependen de descripciones completas y precisas de los métodos requeridos para la exactitud del estándar de tiempo. 2. Requieren más tiempo para el adiestramiento de analistas competentes. 3. Son más difíciles de explicar a operarios, supervisores y representantes sindicales. 4. 4. Pueden requerir más horas-hombre para establecer estándares en operaciones de ciclo largo. 5. Se deben emplear cronómetro, datos estándares o fórmulas para los elementos controlados por proceso y por máquina.
5. Métodos de datos estándares, fórmulas y teoría de las filas o colas A. Ventajas 1. Eliminan la calificación de la actuación. 2. Establecen estándares consistentes. 3. Permiten establecer métodos y estándares antes de la producción. 4. Permiten que se establezcan los estándares rápida y económicamente. 5. Admiten un ajuste fácil de estándares de tiempo a fin de incluir cambios ligeros en el método. B. Desventajas 1. Pueden no admitir pequeñas variaciones en el método. 2. Las fórmulas complejas quizá requieran un técnico con mayores aptitudes. 3. Son más difíciles de explicar a los operarios que el procedimiento de cronómetro. 4. Pueden ocasionar inexactitudes significativas si se extienden más allá del alcance de los datos empleados en su desarrollo.
6. Muestreo de trabajo A. Ventajas 1. Elimina las tensiones causadas por la observación constante del operario (cuando se emplea el estudio de tiempos con cronómetro). 2. Representa las condiciones típicas o medias en un periodo donde las circunstancias cambian de hora a hora o de día a día. 3. Permite el desarrollo simultáneo de estándares para una variedad de operaciones. 4. Se adapta idealmente a estudios de utilización de máquinas, análisis de actividades y demoras inevitables y personales. 5. Se puede utilizar para evaluar la actuación a fin de determinar tiempos estándares. B. Desventajas 1. Supone que el operario está empleando un método estándar y aceptable. 2. Requiere que el observador sea capaz de identificar y clasificar una amplia variedad de actividades de trabajo y retrasos, 3. Se debe limitar a poblaciones constantes. 4. Hace más difícil aplicar un factor correcto de calificación de actuación que el estudio cronométrico de tiempos. 5. La exactitud del estándar de tiempo depende del número de observaciones aleatorias realizado, así como de la exactitud de la clasificación y el registro de observaciones individuales. 6. Requiere registros exactos de las horas trabajadas y de! número de unidades producidas.
Un resumen adicional de las clases de casos o situaciones que están mejor adaptadas a las diversas técnicas puede ser de ayuda para el lector. 3. Estudio de tiempos por cronómetro 1. Donde se tienen ciclos de trabajo repetitivos, desde corta hasta larga duración. 2. Donde se pueden realizar nuevas operaciones sin estándares hasta que se efectúe un estudio. 3. Donde se lleva a cabo una amplia variedad de trabajos disímbolos. 4. Donde los elementos de control de proceso constituyen una parte del ciclo. 4. Sistemas de datos de tiempos de movimientos predeterminados 1. Donde el trabajo es controlado predominantemente por el operario. 2. Donde existen ciclos de trabajo repetitivos con duración de corta a mediana. 3. Donde es necesario planear métodos de trabajo, incluyendo equilibrio o compensación en líneas, antes de la producción. 4. Donde ha habido controversias acerca del procedimiento para evaluar la actuación. 5. Donde se han provocado controversias en lo referente a la consistencia de los estándares. 5. Métodos de datos estándares, fórmulas y teoría de las colas o filas 1. Donde existe trabajo similar, de corta a larga duración. 2. Donde ha habido controversia a causa del procedimiento para evaluar la actuación. 3. Donde existió discrepancia acerca de la consistencia de los estándares. 6. Muestreo de trabajo 1. Donde es necesario establecer tolerancias por demora para diversos procesos o departamentos. 2. Donde hay diferencia considerable en el contenido de trabajo de ciclo a ciclo, como en ciertas actividades de embarque, manejo de materiales y trabajos de oficina.
3. Donde los estudios de la actividad son necesarios para determinar el grado de utilización de máquina o de espacio, o el porcentaje de tiempo dedicado a diversas actividades. 4. Donde los estándares son necesarios para actividades de grupos que varían de ciclo a ciclo. 5. Donde hay objeciones al estudio de tiempos con cronómetro.
1.2 Propósito de los estándares de tiempos En la operación de una empresa manufacturera o negociación industrial es básico que se tengan estándares de tiempo. El tiempo es el denominador común para todos los elementos de costos. De hecho, todo mundo emplea estándares de tiempo prácticamente para todo lo que hace o quiere que otro realice. Todo empleado al levantarse por la mañana se asignará un cierto tiempo (por ejemplo, una hora) para bañarse, afeitarse, vestirse, tomar el desayuno y salir al trabajo. Esto es ciertamente un estándar de tiempo que influye en el número de horas dedicadas a dormir. Un juego de fútbol soccer, por ejemplo, requiere no más de 90 minutos como tiempo normal de juego. Esto también representa un estándar. El estudiante que lea este capítulo se concederá un cierto número de minutos para aprender su contenido. Este también es un estándar que afectará el programa del estudiante para el resto del día. Se está particularmente interesado en el empleo de estándares de tiempo en lo referente a su aplicación a la operación efectiva de una fábrica o industria. Se estudiarán luego varios de los resultados del estudio de tiempos.
Medio para asegurar una distribución eficiente del espacio disponible El tiempo es la base para determinar cuánto se necesita de cada clase de equipo. Conociendo los requisitos exactos acerca de las instalaciones de trabajo, se puede llevar a cabo la mejor utilización posible del espacio disponible. Si se sabe que se requerirán 10 fresadoras, 20 taladradoras, 30 tornos revólver y 6 rectificadoras en un departamento de maquinado, se puede planear entonces la distribución de este equipo de la mejor manera posible. Sin estándares de tiempo se puede tener exceso de equipo en un caso y deficiencia en otro, utilizando ineficientemente el espacio disponible. Las áreas de almacenaje y existencias se determinan según el tiempo que una pieza esté en el almacén y la demanda de la pieza. Asimismo, los estándares de tiempo son la base para determinar el tamaño de tales áreas.
Medio para determinar la capacidad de la planta o factoría Por medio de estándares de tiempo no sólo es posible determinar la capacidad de una máquina, sino también de un departamento y de una planta. Es cosa de simple cálculo aritmético estimar el potencial del producto una vez que se conoce el tiempo de trabajo disponible de una instalación y el tiempo necesario para producir una unidad o fabricar un producto. Por ejemplo, si la operación más congestiva en el procesamiento de un producto dado requiere 15 minutos por pieza, y si existen 10 equipos o instalaciones fabriles para esta operación, la capacidad de la planta con base en una operación de 40 horas por semana para este producto, será:
La figura 24–1 ilustra un análisis gráfico semanario de los requisitos de mano de obra directa en una planta industrial. Obsérvese cuán claramente indica este diagrama cuando estará la factoría en condiciones de surtir pedidos de nuevos clientes.
1.2.1 Base para equilibrar la fuerza laboral con el trabajo disponible Teniendo información concreta acerca del volumen de producción requerido, así como del tiempo necesario para producir una unidad de producto, se podrá determinar la mano de obra o fuerza laboral necesaria. Por ejemplo, si la carga de producción para una semana se evaluó en 4,420 horas, se necesitarían entonces 4,420/40 = 111 operarios. Este uso de los estándares es especialmente importante en un mercado en retracción, donde el volumen de producción tiene que ir decreciendo. Cuando disminuye el volumen total, si no hay ningún medio para determinar el número real de operarios que se necesitan para manejar la carga reducida, habrá entonces una tendencia a que en la fuerza laboral en su totalidad descienda el ritmo de actividad de modo que el trabajo existente dure más. A menos que el personal de trabajo esté en equilibrio con el volumen de producción, los costos unitarios se elevarán progresivamente. Sólo será cuestión de tiempo, en estas circunstancias, el que las operaciones de producción lleguen a ser realizadas a costa de una pérdida de consideración, por lo que se necesitará así aumentar los precios de venta y reducir aún más el volumen de producción. El ciclo se repetirá sucesivamente hasta que llegue a ser necesario cerrar la fábrica. En un mercado en expansión es igualmente importante poder presupuestar la mano de obra. A medida que crece la demanda por parte de los consumidores, lo que requiere mayor cantidad de recursos humanos, es esencial que se conozca el número y el tipo exacto de personal que tenga que agregarse a la nómina, de modo que se pueda seleccionar y contratar con la suficiente anticipación para elaborar los programas necesarios. Si existen estándares de tiempo precisos, es muy sencillo convertir los requisitos de producción en horas-hombre de actividad laboral. La figura 24–2 ilustra cómo se puede determinar la capacidad total de una planta en las condiciones de mercado en expansión. En este caso se prevé la duplicación de la capacidad laboral en horas-hombre en el periodo comprendido entre enero y noviembre. Esta presuposición se basa en extender la contratación de personal programada en función de las horas-hombre, y asignar un margen razonable (la parte rayada) para admitir pedidos adicionales.
Además de permitir presupuestar los requisitos de mano de obra en una planta, los estándares de tiempo sirven también para presupuestar las necesidades laborales en departamentos específicos. La figura 24–3 ilustra la previsión de las horas de trabajo en husos o devanadores en el departamento de bobinado múltiple de una de las factorías de la Owens-Corning Fiberglas. Se observará que se consideran cuatro áreas de productos: “streamline”, “serving”, “straight edge” y “fishing rod”. En vista de las necesidades presentes, los 75 husos se han destinado para el bobinado múltiple de productos “streamline”, 42 para “serving”, 14 para “straight edge” y 15 para “fishing rod”. Con base en este presupuesto de equipos y horas-hombre, la carga para “streamline” se extiende hasta el final de la primera semana de noviembre, la de “serving’; hasta mediados de octubre, la de “straight edge” hasta mediados de noviembre, y la “fishing rod” hasta la última semana de octubre. Aunque la demanda fluctúa, mediante el uso de estándares de tiempo será posible ajustar el presupuesto de mano de obra de este departamento para satisfacer de la mejor manera posible la demanda del mercado. Las barras llenas indicadas en este diagrama señalan los recursos asignados a las diversas clases de productos a partir del día 1o de septiembre. Con estándares de tiempo adecuados es posible mantener la fuerza laboral en proporción al volumen de producción requerido, controlando así los costos y manteniendo una apropiada separación en un mercado competitivo.
Mejoramiento del control de la producción. El control de la producción es la fase operativa en que se programan, se distribuyen y expeditan, y se vigila el cumplimiento de las órdenes de producción de modo que se logren las economías de operación y se satisfagan lo mejor posible las demandas de los consumidores. La función de control de la producción en su totalidad se basa en determinar dónde y cuándo se deberá realizar el trabajo. Obviamente lo anterior no se puede lograr a menos que exista una idea concreta de “cuánto tiempo”. La programación del trabajo, una de las principales funciones del control de la producción, generalmente se maneja en tres grados de refinamiento: (1) programación maestra o a largo plazo; (2) programación de pedidos en firme y (3) programación de operaciones detalladas, o carga de máquinas. La programación a largo plazo se funda en el volumen de producción existente y en el volumen previsto. En este caso, a pedidos específicos no se les asigna una secuencia o sucesión particular, sino que simplemente se acumulan y se programan para periodos apropiados. La programación para pedidos en firme implica la de los pedidos existentes para cumplir las demandas de los consumidores y aun operar en forma económica. En este caso se asignan grados de prioridad a pedidos específicos y se formulan fechas de envío anticipadamente mediante este programa. La programación detallada de operaciones, o cargas de máquina, consiste en asignar operaciones específicas día a día para máquinas particulares. Esta programación se planea para minimizar el tiempo de preparación y el tiempo muerto de máquina mientras se cumple con la programación de pedidos en firme. La figura 24–4 ilustra las cargas de máquina de un departamento específico para una semana. Obsérvese que existe considerable capacidad en fresadoras, taladradoras y rectificadoras de roscas internas. No importa cuál sea el grado de refinamiento en el método de programación ésta sería completamente imposible sin los estándares de tiempo. El éxito de un plan o programa está en relación directa con la exactitud de los valores de tiempo empleados para determinar el programa. Si no existieran los estándares de tiempo, no se esperaría que resultasen confiables los programas formulados sólo con base en un criterio personal. Los estándares de tiempo ayudan a predeterminar la circulación o flujo de materiales y de trabajo en progreso, formando así la base para una programación exacta.
Los trayectos del centro de trabajo proporcionan información del proceso al taller y comunican datos de tiempo al sistema de control del mismo. Estos son los medios preferidos para comunicar estándares de trabajo a los operarios.
La expeditación y el seguimiento implican el reporte de la ejecución, los sistemas modernos de control de producción utilizan estándares de tiempo provenientes de una variedad de fuentes para generar reportes de ejecución. En la actualidad, en muchas plantas industriales los dispositivos que recaban datos de tiempo del taller son computadoras que permiten a supervisores de línea o a otro personal técnico revisar el estado de cualquier trabajo basado en los más recientes datos utilizados. Estos modernos dispositivos de seguimiento ayudan a asegurar el control de calidad de la producción con mejores medios de supervisión y verificación y con menos trabajo puramente de trámite. Control exacto y determinación de los costos de mano de obra. Con estándares de tiempo confiables, una empresa fabril no tiene que depender del pago de incentivos para determinar y controlar sus costos de mano de obra. La relación entre las horas efectivas de trabajo de producción He en un departamento y las horas cronométricas o de reloj Hc en dicho departamento, proporciona información acerca de la eficiencia en el mismo. El recíproco de la eficiencia multiplicado por la tasa horaria media dará el costo por hora en función de la producción estándar. Por ejemplo, en el departamento de acabado de una cierta factoría que emplea el sistema de pago por jornada normal se pueden haber tenido 812 horas según reloj, de tiempo laborado, y en este periodo podría haber 876 horas de producción. La eficiencia (E) del departamento sería entonces:
Si la tasa horaria media por día de trabajo en el departamento fuera de 16.80 (dólares), entonces el costo de mano de obra directa basado en la producción estándar sería:
Se estudiará otro ejemplo a continuación. Se podría suponer que en otro departamento las horas medidas 2,840, y las horas de producción efectivas en el periodo fueron sólo 2,760. En este caso, la eficiencia sería:
y el costo de mano de obra directa por hora basado en la producción estándar con una tasa media por día de trabajo de 16.80 la hora sería igual a:
En este último caso, la dirección de la empresa podría advertir que sus costos de mano de obra habían aumentado $0.52 (dólares) por hora más que las tasas base, y adoptaría medidas con la supervisión, de modo que los costos de mano de obra total quedaran dentro de la línea. En el primer ejemplo, los costos de mano de obra estaban abajo del estándar, lo que permitiría considerar una revisión para rebajar los precios y aumentar el volumen de producción, o bien, realizar algún otro ajuste apropiado para la dirección de la empresa y los trabajadores.
1.2.3 Base para el control presupuestal El presupuestar consiste en establecer un plan de acción: la mayor parte de los presupuestos se basan en la asignación o erogación de sumas de dinero para un centro o un área de trabajo específicos. Por consiguiente, para un cierto periodo se puede establecer un presupuesto de ventas, uno de producción, y así sucesivamente. Puesto que el dinero y el tiempo están relacionados en forma bien definida, cualquier presupuesto es un resultado del uso de tiempos estándares, independientemente de cómo fueron determinados éstos.
1.2.4 Base para primas de supervisión Los incentivos en el pago de salarios se analizarán con amplitud en capítulos posteriores. Por ahora será suficiente señalar que cualquier tipo de prima de supervisión ligada a la productividad, dependerá directamente de que se tengan tiempos estándares equitativos. Y puesto que los obreros reciben más y mejor atención supervisaría según un plan en que las bonificaciones de los supervisores están relacionadas con el rendimiento, la mayor parte de los planes de supervisión dan consideración a la productividad de un operario como el criterio principal para fijar tales primas o bonificaciones. Otros factores que suelen considerarse en las bonificaciones de supervisor son los costos de mano de obra indirecta, costo de los desperdicios, calidad del producto y mejoramiento de los métodos.
1.2.5 Cumplimiento de las normas de calidad El establecimiento de tiempos estándares fuerza u obliga al mantenimiento de los requisitos de calidad. Puesto que los estándares de producción se basan en la cantidad de piezas aceptables producidas por unidad de tiempo, y puesto que no se concede ningún punto o crédito por trabajo defectuoso resultante, habrá un intenso empeño constante por parte de todos los operarios para producir sólo piezas con la calidad fijada. Si está vigente un plan de pago de incentivos, los operarios serán retribuidos sólo por las piezas buenas, y para mantener en nivel elevado su remuneración tendrán que mantener baja la proporción del material desperdiciado. Si algunas de las piezas producidas se hallan defectuosas al efectuar la inspección subsecuente, el operario que produjo las piezas será responsable de su recuperación, o bien su remuneración se ajustará de modo que sea compensado sólo por las piezas satisfactorias que produzca.
1.2.6 Elevación de los estándares de personal Donde se emplean estándares existirá una tendencia natural a “situar a la persona adecuada en el trabajo apropiado”, de modo que se cumplan o superen los estándares establecidos. El asignar a los trabajadores el trabajo para el cual son más aptos es la mejor medida para que estén satisfechos en su actividad. Los trabajadores tienden a ser motivados cuando conocen’ las metas que se han establecido, y cómo estos objetivos se ajustan a los de la organización.
1.2.7 Simplificación de los problemas de dirección de la empresa Concomitantemente a los estándares de tiempos se tienen muchas medidas de control que de otro modo sería imposible ponerlas en práctica, como programación, encaminamiento del trabajo, control de materiales, presupuestos, pronósticos, planeación y costos estándares. Disponiendo de controles prácticamente para cada fase de una actividad industrial, incluyendo producción, ingeniería, ventas y costos, los problemas de la administración se minimizan. Mediante la aplicación del “principio de excepción”, según el cual se concede atención sólo a los conceptos que se apartan del curso de eventos planeado, la dirección estará en condiciones de concentrar sus esfuerzos sólo en un pequeño segmento de la actividad total de la empresa. Las operaciones en organismos gubernamentales, como sucede en Estados Unidos, han hallado los estándares de tiempo extremadamente útiles. Se destacó específicamente la necesidad de un programa de estándares en todas las dependencias gubernamentales cuando el presidente Truman, mediante la Orden Ejecutiva 10072, en julio de 1949 y en el 81o. Congreso, por la Ley Pública 429, aprobada ese mismo año, señaló la necesidad de examen y revisión continuos de las operaciones gubernamentales para asegurar la realización de los programas planeados en cada departamento. El título X de la Ley Pública 429 enuncia medidas específicas para establecer un sistema de recompensas por eficiencia en cada organismo gubernamental. Los estándares de tiempo son un medio para evaluar a la persona o a grupos de individuos que someten propuestas, y también proporcionan los fundamentos que permiten a quienes realizan las proposiciones, examinar la potencialidad de sus ideas. Esta norma militar requiere de la aplicación de un programa de medición del trabajo de alta disciplina como herramienta administrativa para mejorar la productividad.
1.2.8 Mejoramiento del servicio a los consumidores Con el uso de los estándares de tiempo se pueden introducir procedimientos de control de producción actualizados, con la ventaja resultante para el cliente o consumidor de obtener su mercancía o producto cuando lo desea y lo necesita. Asimismo, los estándares de tiempo tienden a hacer a una empresa más consciente del tiempo y de los costos; esto generalmente da por resultado ofrecer precios de venta más bajos al consumidor. Como se ha explicado, la calidad se mantendrá aplicando un plan de estándares de trabajo, lo que asegura, por consiguiente, que el cliente recibirá el mayor número de piezas hechas según las especificaciones requeridas.
CONCLUSIÓN El seguimiento completo y regular permitirá que se obtengan los beneficios esperados del método propuesto. Varios de los usos de los estándares de tiempo se han resumido brevemente. Existen, desde luego, muchas más aplicaciones en todas las clases de actividad de una empresa. Probablemente el resultado más significativo de los estándares de tiempo es el mantenimiento de la eficiencia total de una planta. Si la eficiencia no se puede medir tampoco se podrá controlar, y sin control, disminuirá marcadamente. Una vez que haya descendido la eficiencia, se elevarán rápidamente los costos de mano de obra, y el resultado será la pérdida eventual de la posición competitiva en el mercado. La figura 24–6 ilustra las relaciones entre costos de mano de obra y eficiencia en una empresa importante que fabrica accesorios para automóviles. El establecer y mantener estándares efectivos ayuda a una negociación industrial a estandarizar sus costos de mano de obra directa y a controlar los costos totales.